她榮升主管,愈認真卻愈被同事排擠...哈佛商學院教授:升遷前擅長的事,有時反而是負擔

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她榮升主管,愈認真卻愈被同事排擠...哈佛商學院教授:升遷前擅長的事,有時反而是負擔

茱莉亞.古德(Julia Gould)在行銷部門服務了8年,前陣子獲得拔擢,領導一項重要的新產品開發專案。在此之前,她的表現一直相當出色,她的才智、專注和決心不僅讓她贏得認可,也使她很早就受到提拔。公司認為她極具潛力,打算讓她快速升職,擔任高階領導職務。

古德的新職位是熱門新產品的執行經理,負責協調跨部門團隊,成員來自行銷、銷售、研發、製造等各部門。此團隊的目標是將產品從研發轉換到生產、提升產能,並簡化將產品引入市場的流程。

但是古德一開始遇到困難。她之前在行銷部門表現優異,是因為做事非常仔細。由於她習慣威權式管理與發號施令,因此控制欲很強,也管得太細。她繼續掌握最後決策權,團隊成員一開始默不作聲,但是過沒多久,2名重要成員開始挑戰她的知識和權威。她覺得有點受傷,便把重心轉向自己最擅長的領域:產品上市的行銷層面。她對行銷團隊鉅細靡遺的管理方式,導致與團隊成員的關係愈來愈疏離。

1個半月後,古德回到行銷部門,團隊換人領導。

古德之所以失敗,是因為她沒有從出色的職員轉型為跨部門專案領導者的角色。她沒有意識到之前讓她在行銷部門表現傑出的優勢,到了這個不能仰賴直接權威或專業知識領導的職位,反而成了負擔。她沿用熟悉的老方法,並因此深具信心,認為自己掌控全局。當然,結果剛好相反。她沒有拋開過去、完全投入新角色,白白錯失在組織裡升遷的大好機會。

以為只要沿用過去的方法,就能順利接掌新職,實在是大錯特錯。很多人的推論是:「他們是因為我的能力和成就,才讓我坐上這個位子。所以他們一定期望我繼續那樣做。」

這種想法很危險,因為做自己擅長的事(同時避開不熟悉的),一開始也許會覺得管用。你不願面對現實,相信有效率就代表有成效。你也許一直這麼想,直到四周的城牆開始崩坍。

古德應該把重心放在為新職務做準備。廣義來說,做好準備代表放開過去,接納新形勢的需求,讓自己贏在起跑點上。這也許不容易做到,卻非常重要。許多原本看似前途無量的新主管無法勝任新職,就是因為他們沒有做好改變的準備。

內部升職

升遷代表多年努力下的成果,組織裡有影響力的人物相信你願意、也有能力承擔更高階的職位。不過升遷也代表新旅程的起點,你必須清楚知道在新職位表現出色需要做些什麼、如何超越提拔你的人對你的期望,以及如何追求更高遠的目標。

具體來說,每一次升遷,都會帶來一連串必須克服的重大挑戰。

平衡廣度和深度

每一次升職,你的視野就會擴展,涵蓋更廣泛的問題和決策。因此接任新職後,你必須看得更高更遠。例如古德就應該把重心從行銷工作轉移到與產品上市相關的所有環節。

你也必須在保持寬廣視野和深入鑽研細節之間取得適當的平衡。做到這點並不容易,因為你上一個職位的5萬英尺視野,可能只等於新職位的5,000英尺,甚至500英尺。

重新思考交辦的任務

每一次獲得升職,你必須處理的事務就更繁雜、沒那麼明確,所以你需要重新思考交辦的任務。無論接掌什麼職位,委派任務的重點都一樣:你建立可靠、有能力的團隊,設下目標和指標監督他們的進展,並將更高層次的目標轉化為部屬的具體工作內容,再透過流程來加強目標。

然而,一旦獲得升職,任務的內容往往也隨之改變。假設你帶領5個人的團隊,也許可以委派特定任務,例如撰寫行銷草案或是向特定客戶推銷產品;如果是50人的團隊,你的重心可能要從特定任務轉移到專案和流程;如果是500人,那就是指派部屬負責特定產品或平台;5,000人的話,你的部屬可能要掌管整個業務。

改變運用影響力的方法

一般人認為,爬得愈高,做起事來就愈容易。事實卻非如此。獲得升職後,你反而不能只靠職位帶來的威權推動目標。就像古德那樣,升遷後也許更能影響決策和業務,但是參與的方式就大不相同。做決策時,政治手腕變得更重要,你不能光憑威權發號施令,而是要運用影響力。這無關好壞,而是無法避免的現實。

這主要有2個原因。首先,升職之後,你要處理的問題會更複雜、沒那麼明確,無法僅僅根據數據和分析來判斷「正確」答案。決策也受到其他人的專業判斷、誰信任誰,以及人脈網絡影響。

第2個原因是,到了組織更高層級,身邊的人往往精明能幹、自我意識也更強。別忘了,你之所以受到拔擢,是因為你有能力和動力,而周圍每一個人也都如此。所以決策的角力當然愈來愈激烈,辦公室政治的影響層面也更大了。因此你一定要拓展並維持盟友。

更確實的溝通管道

獲得升職的好處是,你可以從比較寬廣的角度了解公司業務,也有更大的自由可以加以改變;不利之處則是你離前線比較遠,更可能接收到過濾後的訊息。為了避免這種情況,你必須建立新的溝通管道,才能了解第一線的狀況,例如,你可以與特定客戶定期直接聯繫,或是與第一線員工會面。

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