MBA畢業，研究興趣在企業評價、智慧資本及策略；目前擔任新創企業的網路編輯。
由於未能辨識真正的問題，就貿然採用各種五光十色、大師保證的管理工具，只是讓組織資源更無法聚焦，同時也因此花費了更高的、有形及無形的管理成本，從書中作者也提供了樂高公司的財務狀況，確實是反映了我上面的說法。
而最終樂高公司能「逆轉勝」，也是被逼到倒閉邊緣的牆角、面臨「生存危機」，再也沒有餘裕去思考天真莫名的創新時，領導團隊才認真盤點自己的優勢、辨識出公司所面對的真正問題，並且分階段採行各種策略與創新管理方法，在經營上先「求生存」、「求健全的資產負債表」，再來解決「創新管理」的問題；在銷售通路上，先是搞定最下游的通路關係，再想辦法照顧到兒童這群主力消費者。
這給所有和商業相關的人一個啟示：根本不存在「最好的」管理工具。坊間那些策略大全，像是課本或像《策略圖解》這樣的專書（磚書），都提供給企業家看似「最好的」管理工具，卻不一定是「最適合」的，而只有「最適合」才有能力帶領組織解決問題、突破困境。
因為策略的真正意義，不在於提高銷售額＆EPS，而是去解決關鍵問題。
從《玩具盒裡的創新》發現設計思考的實務
我自己看這本書的第三個觀點，是看到了樂高公司在產品開發中，作者沒有明講、但公司卻有實際在運作的設計思考概念。
從書中可以看到樂高公司在轉型過後，加速了產品開發的腳步，但不只是加速而已，在「質」的提升方面也有所調整。我看到樂高從轉型前的「研究室內自行設計產品」，到轉型初期逐漸多方採納顧客意見、透過訪談＆問卷了解消費者，一直到近來甚至直接深入兒童消費者的家中，近距離觀察其習性；觀察後則需要更快的方法「打造原型」、「測試原型」、「從中學習」，其實這也跟設計思考（Design Thinking）＆精實創業（Lean Startup）的過程一致。