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近年全球氣候極端化現象越來越多，忽而暖冬忽而酷寒，對產品與氣溫變化息息相關的羽絨產業而言，未來的挑戰與不確定性越來越高，更考驗業者的體質與應變力。
今年十月從興櫃轉上市的廣越，是全球第二大羽絨代工廠。在紡織類股表現受景氣拖累下，近期股價仍在一百四十多元左右，穩坐「股后」。它如何迎戰不確定性高升的時代？
小檔案_廣越
成立：1995年
董事長：楊文賢
總經理：吳朝筆（圖）
成績單：2016年1~10月累計營收80.65億元，第三季EPS6.61元
登全球第二大
二十年來堅持，便宜的不做
廣越去年每股稅後盈餘（EPS）十．二元，營收破九十三億元，在全球羽絨代工地位僅次於韓國Youngone集團。能夠走到這個位置，來自它創立二十一年來的堅持和體悟。
「便宜的我們不做、不賺錢的我們不做！」儘管法說會上已重複無數次，念出這句宛如「註冊商標」的口頭禪時，廣越總經理吳朝筆仍眉飛色舞。當許多傳產代工業者為了搶下訂單，甘願忍受低單價、低毛利的合作條件，吳朝筆卻逆向而行，堅持只做高單價、高技術的生意。
其中最經典的案例，當屬約兩年前，日系平價服飾龍頭優衣庫（Uniqlo）捧著一筆大訂單上門，卻因價格太低，遭吳朝筆回絕。
「別人拿價錢來壓我，我是處之泰然的啦！」吳朝筆笑說，「這種事，我每個禮拜都會遇到。但我心裡都會想：他很便宜，那你幹嘛拿來給我做？因為我的東西就是比較好啊！」
推掉大訂單的決定看似瘋狂，但細數廣越現今的十六個客戶，從Nike、Adidas等運動品牌，The North Face、Timberland等戶外品牌，再到定位為高端時尚的Prada、Ralph Lauren，全是國際一線大牌。
廣越如何養出拒絕低價競爭的勇氣？時間倒轉回一九九五年，吳朝筆和另外兩位創辦人楊文賢、蔡石屏，原是苗栗一間羽毛加工廠的同事，因工廠經營不善倒閉，三個中年人頓時失業。
長年累積的技術和經驗，讓三人不甘心從此放棄。他們拿出個人積蓄，飛往人力成本低廉的越南古芝，設立了廣越的第一座工廠。儘管人生地不熟，但台灣傳產在九○年代外移、倒閉的經歷，讓他們不敢因原有的技術優勢而鬆懈。
舉例來說，羽絨衣最為人詬病的缺點，是羽絨易穿破布面，從針孔跑出來。當時還沒有自動化設備，擅長研發的蔡石屏就由細節著手，親自飛到日本去拜訪製造商，改造出針孔更細緻、不易漏毛的針與線，再親自領著上百名技術員，一針一線，建立起扎實的縫製基本功，也順利接下第一筆來自Nike的訂單。「當時，越南還有好幾家成立更早、規模更大的代工廠也接Nike的單。沒想到不過幾年，因為品質比不上，那些訂單都被移轉給我們了！」吳朝筆回憶。
拚技術差異
獨創模組，成品比同業細緻
「贏」的體悟，讓廣越早早察覺技術差異化的重要性，更願意投資獨門技術與研發人才，因此創造出三項核心技術——特殊模板（Templates）、自動充絨機、繡花模板。
特殊模板，是指透過電腦設定，以機器進行一系列裁切、對版等自動化程序，新手只要學會，即便才到職三天，也能達到過去技術員須苦練一年的品質。又如繡花機，原本只能縫製logo，廣越卻將其大量運用在縫衣，整排繡花針過去，一次就能縫完九片布料的格子。
「為了時髦，現在羽絨服的格子都越做越小了，光衣服正面就三百多格，」吳朝筆拿起一件The North Face的輕薄羽絨衣，指著上頭二乘二公分的正方形小格，「這用人工根本做不出來！」這款外套，全球已經賣出三百萬件。
相識近二十年的立肯企業董事長廖炳榮觀察，廣越非常捨得投資新設備與技術。有一年，出口日本的一批Nike羽絨衣未能通過金屬檢測，而製造商正是廣越與另一家大廠。相較於對方的矢口否認，吳朝筆一肩扛起責任，向品牌坦承疏失，回去立刻購入更精密的金屬探測儀，「結果，隔年拿到的訂單是double（雙倍）！」
當然，面對品牌客戶的壓倒性資源與超高標準，代工廠想維持不卑不亢、保有議價空間，比的絕不僅僅是技術。
長年負責Adidas、Puma等品牌客戶的福懋營業處經理張濤分析，自二○一○年Adidas喊出交期砍半，由平均一百二十天縮短為六十天（指六十天內完成品牌下單、成衣廠製作到出口運送），間接帶動營收逆勢成長以來，許多品牌紛紛跟進。
因此，代工廠的核心技術只是基本，其餘的人力管理、勞工福利、原料採購、財務狀況到股東結構等，都會列入品牌評估範圍，「等於門檻越來越高，只有各方條件都穩定，才有機會拿到訂單，」張濤表示。
拚管理差異
台幹必學越語，避排華事件
而廣越又是如何跨過這道日漸調高的門檻？答案，是由無數細節組成的「管理差異化」。
舉例來說，為了與當地員工順暢溝通，廣越早在設廠之初，就規定所有台籍幹部學越南文，一律以越語進行管理。廠內外所有標語和招牌，也都禁止使用中文。正是這些努力，讓廣越在二○一四年的排華事件中全身而退，未受任何波及。
花費兩年才通過的戶外用品技術指標：Gore Tex國際認證，也是同樣道理。由於審查嚴謹，廣越須經歷每年兩到四次的工廠實地抽檢、送主管赴香港受訓、購買比市價高三到五倍的專用布料等條件，才具備生產Gore Tex羽絨衣的資格。儘管認證成本高昂，但也象徵品質提升，因為Gore Tex羽絨衣的售價可比一般羽絨衣高出一倍。
提早建立差異，就能與同業拉開距離。廣越貫徹此策略的另一例，就是前年創立尚弘羽絨公司，往上游垂直整合，避免鴨絨、鵝絨原料短缺的風險。
「這是很有遠見的做法，」台灣區羽毛輸出業同業公會理事長、詠星企業董事長張詔凱指出，羽絨業最大的特性就是原料天然，因此價格易受到環境波動，上下游整合格外重要。
隨著股票上市，廣越的知名度也水漲船高，但同時也必須面對更多審視的眼光。競爭對手Youngone儘管逐步衰退，卻仍坐擁大量品牌客戶；而極端氣候、東南亞工資上漲等趨勢則緊追在後，每項都將對廣越帶來影響。
同時身為廣越與Youngone布料供應商的福懋副總經理、廣越董事李敏章分析，儘管對手集團規模極大，但廣越並非沒有機會。最大影響，在於Youngone將主要大廠設在孟加拉，過去輸出歐洲有稅務優惠，但隨著品牌交期縮短，孟加拉地處南亞、運送時間較長，「過去的優勢可能轉為劣勢。」
平衡淡旺季
針織衣、「歐洲製造」並行
聊起這些可預見的挑戰，吳朝筆仍顯意氣風發。他表示，為解決羽絨產業淡旺季分配不均的問題，廣越打算在二○一七年拓展產品線，藉由購併越南的針織工廠，跨入技術門檻較低的針織衣，平衡淡季營收。此外，他也買下東歐生產奢侈品牌的製造廠Biancospino S.R.L.五一％股權，好打進堅持「歐洲製造」的頂級客戶。
曾赴越南與中國工廠各歷練三年，目前在廣越擔任業務協理的吳洋漢，是吳朝筆的大兒子。他形容每週平均有四天在出差的父親，永遠衝得比員工還快：「最經典的一次，就是他當日來回美國開會，連旅館都不用訂了！」
採訪結束前，吳朝筆踩著球鞋，腳步飛快的領我們去樣品室拍照。「跟大品牌做生意，品質最重要，」他邊走邊說，即便他哥哥就在紐約經營高端品牌，也到第四年才肯把訂單交給廣越，就是因為品質當前，兄弟情誼也只能先擺一邊。大品牌苛求品質的背後，也象徵更高的獲利和技術門檻，正如同廖炳榮透漏的一句業內口訣：「做一軍能夠賺錢，二軍剛好balance（打平），三軍就賠錢啦。」
「所以你看，Nike剛剛下了二○一八年冬季奧運的訂單，到時候美國代表隊的衣服，都會是廣越做的……。」從他邊說邊向前不停歇的腳步，讓人看到，一路拚技術、不拚低價，拉開與同業距離，是吳朝筆說話總帶點「臭屁」之下，真正的努力。