品碩創新管理顧問創辦人及執行長
輔導企業經驗逾20年，授課企業達500家
曾任台積電營運效率部門主管
榮獲「卓越工程師獎、台積師鐸獎」
「國際PJ法」創辦人
《商業周刊》專欄作家
《職場冰淇淋》Podcast節目主持人
著有《PJ法：高效工作者的問題分析與決策》、《思維的良率》、《思維的製程》
線上課程：台積電前主管彭建文教你：20種高效能思維工作術
摘要
這間公司過去只是一間小公司，員工不到100位，但這幾年公司業務不斷地成長，員工數已成長為3倍。他們想想學習台積電建立持續改善文化，邀請台積電前主管來指導他們，一起看看這個故事。
目的4：建立持續改善的文化，讓公司的文化可以形成一個學習型的組織：
至於這個目的就真的要花至少3年以上，因為要形成一個文化，本來就無法在短時間完成的，需要有一系列配套的措施，例如：要建立持續改善活動的管理機制，要建立持續改善活動競賽辦法，要建立升遷的機制，另外也要鼓勵同仁自動自發地發現問題，解決問題等等。在一開始的時候，公司內就要成立「持續改善委員會」，而這個委員會是由高階主管來擔任，在推行的過程中都需要定期開會，針對公司在推動的持續改善活動有任何建議，都需要在這個委員會來做討論
一家公司要建立持續改善文化，至少會經過4個階段，當年的台積電在每個階段，至少都花上1年～2年以上的時間，當然還是要看公司的規模。
階段1：認知導入期
在這個階段就加導入持續改善的觀念，還有解決問題的方法，例如：國際PJ法，還有解決問題的簡單工具，初期解決一些簡單的問題，例如：自己部門內的問題，也要開始規畫與舉辦公司競賽發表會。
階段2：改善期
除了基礎的改善工具推廣之外，也慢慢導入一些進階的工具，例如：實驗設計DOE法，多層次流程圖…等等，開始解決複雜的問題，因此需要更多跨部門的專案，因此會增加一些溝通技巧，開會管理，工作分工等等的培訓，也會針對專案的組長（類似團結圈中的圈長培訓）來做專案管理整合力的專案培訓。
然後，需要把這些解決問題的方法跟工具導入日常管理中，也就是這些解決問題的方法跟工具，不是只有在做專案改善的時候才用到，而是要融入日常遇到問題，就要用這些工具跟方法來做解決。
階段3：進階加強期
一般在前面2個階段都是從研發跟製造部來做執行單位，但是到了第3階段就要開始推廣到支援單位，例如：財務部門，業務部門，生產管理部門，人力資源部門等...，這些間接單位，也要開始推行持續改善活動。
有些更進階的課程也會在這個時期培訓，另外也會培訓所謂的輔導員，一般所謂的持續改善活動中的輔導員，都是由單位主管來做培訓，目的就是強化他們，解決問題的工具跟方法的能力，未來可以有能力指導這些的持續改善專案。
階段4：擴散影響期
這個時候就開始會培訓公司內的內部講師，開始成立晉升的必修課，以及新人一進到公司，就要參與這方面課程的必要培訓，然後持續不斷地優化持續改善活動。
以上就是針對不同的持續改善目的，會有不同的培訓方式跟時程，但如果假設你真的是想導入所謂的持續改善文化，讓公司可以成為一個學習型的組織，半年是完全不可能達成的。
但可以採取不同的階段來達成不同的目的，最後還是分享一下，我們公司團隊在輔導的一家公司的進程，讓總經理來做參考。某企業他們進行1年的輔導之後，一些陳年的問題都已經看到解決的可能性，然後第2年就進而把一群人圈起來做培訓的種子，之後再進一步開始，把持續改善的相關制度跟公司的一些流程做結合，然後推倒到全公司的文化。
最後我想說的是，公司推動持續改善文化，也許一開始看不到有型的效益，但是這些隱藏的效益，長期還是會啟動公司有型的效益產生，如果一開始在推動持續改善的活動，只重視有形的效益，那我相信，幾年後依定會失敗的。
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