前陣子有一位企業的總經理，因為買了我的《思維的製程》這一本書，書裡面剛好有提到如何學習，台積電是如何建立持續改善文化，他非常有興趣，因此透過他的秘書跟我聯絡上。

接著我就跟這位總經理就搭上線了，在某一天的下午我們就連線來彼此認識一下，也聊聊他們為什麼想學習台積電是如何建立持續改善文化，再看看彭老師這裡有什麼樣的解決方案可以協助他們。

總經理接著說，過去公司只是一間小公司，員工不到100位，但這幾年公司切入了半導體生意，業務就不斷地成長，公司的同仁也從不到100位，提升到去年年底快300位同仁。

但由於公司成長太快了，公司的管理能量跟文化的能量還來不及建立，但他總覺得這個很重要，尤其他們想標竿台積電，因此很想學習台積電，是如何建立持續改善文化，又剛好看了彭老師《思維的製程》這本書，因此就有了這一次的線上認識與請教。

聽了總經理所提到組織的問題，很能夠理解總經理現在面臨的處境，當然也更加認同總經理在這個階段想做的事情，因為如果這個時間點，沒有把這些地基做好，公司在愈來愈大的時候，組織就會愈難管理，然後也沒有屬於自己想要建立的文化，對公司長遠經營而言，是一件很危險的事情。

結著我就跟他分享，我們公司這幾年是如何協助企業導入持續改善文化，但要成功，除了總經理的決心之外，很多的配套措施都要一一建立起來，另外建立持續改善文化，也沒辦法短時間可以完成，沒有輔導個3年到5年，是無法在組織內建立一個持續改善文化。（延伸閱讀：下班前臨時被交付工作，該怎麼辦？）

總經理聽完我的敘述，他接著說，很開心能夠找到你們，你們是台積電出身的顧問講師，又輔導那麼多成功導入持續改善文化的企業，但是剛剛 彭老師提到需要3年～5年，感覺太久了，因為現在的企業步調很快，不知道是否可以有機會半年～1年左右，就可以幫我們公司建立，類似台積電這樣子的持續改善文化呢？

聽完總經理的想法覺得不太可能，因為建立這些元素，真的需要花時間，過去台積電在建立持續改善文化時期，也花了好幾年時間才建立起來的。

但是，如果回到我們建立持續改善文化背後的本質，如果是要培養一些同仁解決問題的能力，也許就有機會，換句話說，可能要回到總經理，你所謂持續改善文化，背後的真正的目標是什麼？

因為不同的目標，我們的輔導方式與時程也不太一樣，讓我來繼續跟總經理來做分享。每家公司對於建立持續改善文化，其實目的都不太一樣，以下有4個目的，也許總經理講的半年～1年，還真的是有機會呢？

目的1：想培養公司一群解決問題的人才，未來有機會成為公司內的重要的幹部：

針對這個目的，確實是有機會在1年達成，也就是我們在1年的時間，由公司來找一群很積極喜歡學習有潛力的同仁，因為人找對了，接下來就是技能的提升，透過1年左右的學習解決問題的方法跟工具，再透過專案的輔導，其實是有機會，讓他們在第1年就可以具備基礎的解決問題能力，也可以提升他們邏輯思考的能力，如果還可以學習進階的解決問題工具，就可以在第2年再培訓他們

目的2：公司現階段有一些很難解決的問題，是否可以藉由持續改善的專案，把這些問題解決掉呢？

我們就一家客戶，第1年輔導就選了4個專案，而這4個專案都是困擾公司有一段時間，因此執行長希望可以透過這一次的持續改善輔導的過程中，用這些專案來學習這些工具方法，進而把這些問題解決掉，而我們也確實解決了幾個專案，成效非常好。執行長也非常認同，原來透過持續改善的專案，透過跨部門的合作，透過有系統的解決問題工具與方法，再透過彭老師的顧問團隊，真的就在第1年，解決我們已經困擾長久的問題。

因此這個目的，確實也有機會在1年內達到喔。

目的３：想讓公司大部分的同仁，都能夠具備有系統地解決問題，不斷地持續改善他們在工作上遇到的問題：

問題可分2類，日常的問題跟專案的問題，如果是要培養同仁日常解決問題的能力，其實1年是有機會達成的，因為解決日常問題，所具備的解決問題方法跟工具不複雜。但如果是要培養同仁解決專案的問題，所具備的解決問題能力就比較高，因此需要學習的工具與方法就會比較多，這個時候就不可能在1年內達成。但還是要看公司人數的規模，才有辦法來判定培訓的天數或者是輔導的天數。

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目的4：建立持續改善的文化，讓公司的文化可以形成一個學習型的組織：

至於這個目的就真的要花至少3年以上，因為要形成一個文化，本來就無法在短時間完成的，需要有一系列配套的措施，例如：要建立持續改善活動的管理機制，要建立持續改善活動競賽辦法，要建立升遷的機制，另外也要鼓勵同仁自動自發地發現問題，解決問題等等。在一開始的時候，公司內就要成立「持續改善委員會」，而這個委員會是由高階主管來擔任，在推行的過程中都需要定期開會，針對公司在推動的持續改善活動有任何建議，都需要在這個委員會來做討論

一家公司要建立持續改善文化，至少會經過4個階段，當年的台積電在每個階段，至少都花上1年～2年以上的時間，當然還是要看公司的規模。

階段1：認知導入期

在這個階段就加導入持續改善的觀念，還有解決問題的方法，例如：國際PJ法，還有解決問題的簡單工具，初期解決一些簡單的問題，例如：自己部門內的問題，也要開始規畫與舉辦公司競賽發表會。

階段2：改善期

除了基礎的改善工具推廣之外，也慢慢導入一些進階的工具，例如：實驗設計DOE法，多層次流程圖…等等，開始解決複雜的問題，因此需要更多跨部門的專案，因此會增加一些溝通技巧，開會管理，工作分工等等的培訓，也會針對專案的組長（類似團結圈中的圈長培訓）來做專案管理整合力的專案培訓。

然後，需要把這些解決問題的方法跟工具導入日常管理中，也就是這些解決問題的方法跟工具，不是只有在做專案改善的時候才用到，而是要融入日常遇到問題，就要用這些工具跟方法來做解決。

階段3：進階加強期

一般在前面2個階段都是從研發跟製造部來做執行單位，但是到了第3階段就要開始推廣到支援單位，例如：財務部門，業務部門，生產管理部門，人力資源部門等...，這些間接單位，也要開始推行持續改善活動。

有些更進階的課程也會在這個時期培訓，另外也會培訓所謂的輔導員，一般所謂的持續改善活動中的輔導員，都是由單位主管來做培訓，目的就是強化他們，解決問題的工具跟方法的能力，未來可以有能力指導這些的持續改善專案。

階段4：擴散影響期

這個時候就開始會培訓公司內的內部講師，開始成立晉升的必修課，以及新人一進到公司，就要參與這方面課程的必要培訓，然後持續不斷地優化持續改善活動。

以上就是針對不同的持續改善目的，會有不同的培訓方式跟時程，但如果假設你真的是想導入所謂的持續改善文化，讓公司可以成為一個學習型的組織，半年是完全不可能達成的。

但可以採取不同的階段來達成不同的目的，最後還是分享一下，我們公司團隊在輔導的一家公司的進程，讓總經理來做參考。某企業他們進行1年的輔導之後，一些陳年的問題都已經看到解決的可能性，然後第2年就進而把一群人圈起來做培訓的種子，之後再進一步開始，把持續改善的相關制度跟公司的一些流程做結合，然後推倒到全公司的文化。

最後我想說的是，公司推動持續改善文化，也許一開始看不到有型的效益，但是這些隱藏的效益，長期還是會啟動公司有型的效益產生，如果一開始在推動持續改善的活動，只重視有形的效益，那我相信，幾年後依定會失敗的。

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