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如果你向別人指派工作任務時常常無法得到配合，你應該做什麼呢？
從本質上說，橫向領導是請求同事與你共同解決問題的方法，單靠你一個人的力量很難扭轉局勢。不要妄想用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作的流程。首先，你要讓你的團隊養成習慣，每個人都要努力改善合作方式。如果你能做到這一點，整個群體就會產生源源不斷的內在動力，大家會一起把工作做好。簡單地說，你並不需要研究如何解決問題，關鍵在於改善解決問題的過程。
要想影響同事的行為，你不能擺出高人一等的架勢，必須以平等的身分把你的訊息、分析、思想和建議提出來。你們是在對未來的合作方式進行非正式「協商」。既然是協商，你提出的建議就必須接受大家的檢查。告訴別人應該做什麼與邀請別人參與決策之間可是天壤之別。你所說的話既不能是命令、指揮、要求，也不能是對是非對錯的明確判斷。此外，你提出的問題和建議應該非常具體，便於進行清晰且易於操作的實踐，以引起大家的興趣。
如果人們認為這種改變能讓他們有所收穫，那麼他們更願意幫助你改變你們的合作方式。當然，如果你們的做法能夠有所改善，最終所有人都會受益。除此之外，假如你的同事參與到改善工作方式的決策中，那麼他們從一開始就能有所收穫。你提出的問題和建議可以引起他們對這件事的興趣，就像湯姆．索亞（湯姆歷險記中的主角）讓朋友們粉刷圍牆那樣。但不管湯姆是欺瞞朋友還是滿足了朋友做事的興趣，你都不應該對同事耍花招，改善合作方式顯然比刷牆更有意義。為了避免直接向同事分派任務常常引起的負面反應，你應該採取一些特別的做法，如提出問題、提供建議，或者用實際行動作出示範。
對事不對人
你應該心平氣和地談論你們的合作問題。你要讓同事們相信，研究癥結所在不會對他們造成威脅，你無意責怪任何人。
你應該責怪大家一起使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用擔心受到批評，那麼他們更容易加入到改善工作方式的過程中。這一點顯而易見。畢竟，你的目標不是怪責某人，而是改善目前的局面。例如，你們可以坐在一起，面對問題、研究產生問題的原因，而不是研究造成問題的人。你們在談話之前應該說明，你們並不想為難某個同事，只是想解決問題。
合作是幾個人共同參與的結果。沒有人能對合作中出現的問題負全部責任，也沒有人能完全脫得了關係。你們應該研究使用的方法是否足夠有效率，
而不是研究誰對誰錯。如果鋸子更好用，就不應該用錘子。應該研究工具的問題，而不是人的問題。
回想之前提到的沒有按時拿到電動馬達的生產線經理。他或者可以這樣跟採購人員說：「你應該改進工作方法，要不然我們就去找主管，談談你這種不思進取的態度。」也許生產線經理是有道理的，但他這麼說只會讓採購人員產生危機感，迫使他在別人身上找理由。他會找理由解釋他當時只能這麼做。如果生產線經理責怪的是他們的合作方式，效果就大不一樣：「看來這麼做的效果似乎不好。我當時沒有詢問送貨日期是否會變，也不記得你那時是否跟我強調過這點，不過我們當時都覺得沒有問題。也許我們可以換一種方法合作，你有什麼好主意嗎？」
書籍簡介_橫向領導
橫向領導：不是主管，如何帶人成事？
原文書名：Getting It Done: How to Lead When You’re Not In Charge
作者：羅傑．費雪、艾倫．夏普
譯者：劉清山
出版社：日出出版
出版日期：2019.08.21
作者簡介_羅傑．費雪（Roger Fisher）
「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，在哈佛法學院教授談判課程超過四十年。曾任職於衝突管理諮詢公司和美國麻州劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。著有暢銷書《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）。