品碩創新管理顧問創辦人及執行長
輔導企業經驗逾20年，授課企業達500家
曾任台積電營運效率部門主管
榮獲「卓越工程師獎、台積師鐸獎」
「國際PJ法」創辦人
《商業周刊》專欄作家
《職場冰淇淋》Podcast節目主持人
著有《PJ法：高效工作者的問題分析與決策》、《思維的良率》、《思維的製程》
線上課程：台積電前主管彭建文教你：20種高效能思維工作術
摘要
1.當公司活動的行程突然改變時，執行的員工是否能即時修改行程檔案，台積電前主管彭建文認為，這一個彈性的應變能力，是企業當責文化的展現。
2.彭建文在實際輔導企業時，導入PCIT（Plus Continuous Improvement Team）的成功經驗，他發現當責需要3個底層的能力。
這幾年持續當任中衛發展中心全國持續改善的評審，對我而言是一份榮耀，也是一份使命，而今年的評審作業從8月開始展開，我也被主辦單位安排了幾天的評審作業，上週二是我今年評審的第1天，由於一天只能安排兩家企業，所以主辦單位當天上午在苗栗銅鑼一家企業，下午安排在彰化的一家企業，因為早上的行程提早30分鐘就結束了，我們就問問主辦單位下午大概幾點要出發去彰化那邊的企業。
原本的計畫是中午12點半出發，預計1點半到達彰化的伸港，現場評審時間是1點50分開始。因為我們幾位老師吃飯都挺快的，就想說能不能請司機提早來接我們，先到公司那邊歇會兒。
於是我們把出發時間提前到12點20分，由於路上很順，幾乎沒塞車，再加上司機大哥開得挺快的，我們就在車上討論看能不能把下午1點50分的評審提早到1點10分就開始。12點40分的時候，我們請黃經理聯繫了一下公司，問問看能不能提早開始評審。沒想到公司5分鐘內就回覆說OK了，真是讓人驚喜。
當我們1點5分到達時，公司的主管們已經在大門口等著了，看起來相當重視。最讓我們嚇一跳的是，他們已經準備好了一份新的行程表，把原本1點50分開始的行程改成1點10分開始，3點半結束。
我相信這件事情，如果在其他公司，可能會覺得說，幹嘛要改原本的那一張行程表，又不是我們的問題，又或者會說，這個行程表又不是我改的，改的那個人現在也找不到，算了還是不要動好了，反正調整行程表是評審他們那邊的狀況，又不是我們公司的問題
但這家企業就不一樣了，我相信他們應該是任何一個人都覺得這個行程表應該要改，因為既然行程做調整了，就應該動態調整這一張行程表，當下也才知道，原來這份行程表，是有同仁主動去調整的，這不叫是一種當責的精神嗎？（延伸閱讀：如何跟老闆溝通）
強大的執行力，企業展現當責文化
這個小小的舉動真的讓我非常感動。它不只展現了強大的執行力、彈性應變能力，更重要的是當責的文化。這正是我一直在推廣持續改善活動（簡稱PCIT，有企業稱為團結圈）時，一直強調的重要精神啊！
在最後的講評中，我特別提到了這個小插曲，稱讚他們公司的當責文化做得很棒。他們的主管還跟我握手，說到，「我真的不知道公司推的持續改善活動，能夠產生這種當責文化，真的很高興，以前我們一直重視有形的效益，原來持續改善活動，可以產生那麼強大的無形價值文化，真的是很謝謝彭委員的觀察跟洞見，我們會持續努力的。」
這次的經歷又讓我再次體會到，持續改善活動不只是一種管理方法，更是一種能夠深刻影響企業持續改善與當責的文化。
但我要說，大部分的企業主管，根本不知道為什麼推動持續改善活動，可以產生當責文化，很多企業都認同當責文化很重要，但是他們在推行的過程中，失敗的案例非常多，但實際上只要企業能夠推動持續改善活動，其實就可以產生當責文化，怎麼說呢？
根據這幾年我們實際輔導企業，導入PCIT（Plus Continuous Improvement Team）的成功經驗，當責需要3個底層的能力：
1.第1個是問題分析解決的能力：如果這個能力沒有一定的水平，1次、2次就很容易，只能把問題先放著不是不願意當責，而是當不起責，因此組織透過持續改善活動，可以讓每一位參與的成員在過程之中自然而然的學習到有系統的問題分析解決方法論，例如：我們在推動的問題分析與解決-國際PJ法，透過反覆的熟悉而提升問題分析解決的能力。
2.第2個底層能力是跨部門整合共同解決問題的能力：有許多的問題之所以會讓老闆覺得大家沒有當責，主要是因為這個問題牽涉的部門不只一個部門，如果要解決該問題，很難，免得會打到某些人，或是牽扯到一些部門與部門之間的矛盾，就算同仁想解決也只能束手無策，這個時候會非常需要跨部門整合的能力與氛圍。
持續改善活動的最大好處，就是透過以戰代訓，運用專案的實務議題問題，讓種子成員們在系統性的方法論中，跨部門一起整合來面對問題處理問題的方式以及養成習慣，進而帶動「工作文化」的改變，以及塑造出一種大家都會好好共同處理解決問題的氛圍與習慣，只要在這個環境裡面自然而然的就會這樣子做事。
3.第3個底層能力是向上溝通與對焦的能力：公司由來已久會有許多的問題是非常正常的，解決每一個問題都需要付出代價，到底是哪一個問題要優先處理？哪一個問題可以先放著？這個時候高效能的職場工作者，就必須要具備向上溝通與對焦的能力。
這個能力華人世界普遍很少培養，但是在持續改善活動的過程之中，每一個步驟都會無形之中訓練與養成成員們擁有這個能力，不只是把事情做對做快更有效率，更是能夠對焦利害關係人的期待與目的，真正做對的事情。
最後，我來總結一下，也許有些企業在推動持續改善活動已經非常多年了，但是時空背景，現在的持續改善活動應該要與時俱進，因此我們公司這幾年為了別於一般的團結圈持續改善活動，我們成立了PC IT的品牌產品，也就是讓持續改善活動再升級，藉由PC IT優化企業的持續改善文化以及建立當責的文化，因為這對公司永續經營是很重要的課題。
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小檔案_彭建文
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