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亞馬遜（Amazon）的領導人不斷提高招募和晉升標準，領導人慧眼識英才，也樂於讓人才在組織內部輪調歷練。領導人培育領導人，並且認真看待自己作育人才的職責。
亞馬遜在2009年以8億700萬美元股票，外加4,000萬美元的現金和限制性股票，收購了線上鞋類零售商Zappos。這筆交易讓許多人感到訝異，但在我眼中完全合理，儘管我的理由不是傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在官方聲明稿提到的原因：「Zappos是一家以客戶為尊的公司。我們認為這起交易是雙方相互學習、為客戶創造更優良體驗的絕佳機會。」聲明稿的內容句句屬實，但我認為人員聘用政策是兩家公司主要的有機連結（organic connection）。
Zappos執行長謝家華（Tony Hsieh）為執行長導向的公司文化，增添最新成功案例。謝家華曾經說過，錯誤的人事聘用讓他的公司損失1億美元，所以他採取相當極端的政策，付錢請新進員工離職。這項策略似乎悖於常理，但當中的思維卻又清楚易見，我馬上就聯想到傑夫。
付錢請員工走路背後的想法是什麼？其實很簡單，他在測試員工的投入與承諾。如果你願意為了2,000美元（這是我上次查到的價碼）離開Zappos，那麼你顯然不相信Zappos的理念和計畫。雖然我不是百分百確定，但我猜想謝家華要求員工為公司全力奉獻，是傑夫買下Zappos的主因。
當我還在亞馬遜工作的時候，傑夫從來不曾要我拿錢走人，但我先前提過，在正式錄用前，我在6週內接受了23次面試。別人曾將亞馬遜的招募過程比擬為博士候選人的畢業口試，我雖然沒有博士學位，但是我覺得這個比喻很貼切。
亞馬遜選才的過程極度嚴格緊湊，一次面試往往長達9個小時。你可能會發現，你對著一群如果最後獲得任用將來要在你底下工作的人說話；你可能會發現自己身處策略會議，身旁盡是公司重量級人物。公司可能希望你對即時的問題提出解決辦法，你甚至有可能在開口之前就被下逐客令。這是在測試你的承諾，與Zappos的2,000美元自願離職措施差不多，也反映兩家公司只願意聘用和留下最合適的人才。
傑夫打從開始就了解，為亞馬遜選出體現公司文化的人才至關重要，因為你的員工就代表你的公司。正因如此，傑夫的選才標準簡直比天高。傑夫時常說，沒讓優秀但不適合的人才進公司，也好過招進不適任的人與收拾他們的爛攤子。畢竟要請不適任的員工走路，不僅困難、曠日費時，又所費不貲，而且他們無法協助推動成長和進步的飛輪，因而拖累周遭同事的腳步。
提高聘用標準
剛開始，每次人事聘用都要經過傑夫批准，但幾年之後，這已經明顯變得不可能。傑夫為了在快速擴張的組織裡維持他的高標準，他創造了所謂的「抬桿者（bar raiser）」。
亞馬遜指派抬桿者作為選才的最後一道防線，維護傑夫的用人標準。抬桿者有權否決任何潛在錄取對象，不論應徵者的出身背景，或是得到多少主考官的賞識。抬桿者的工作是確保新一輪的人事聘用，能提高公司的集體智商（collective IQ）、生產力和能力，而不是降低整體水準。抬桿者也須評估應徵者的「可轉換性」，就是轉調至新職務和新業務領域的勝任能力。傑夫對提高任用標準的想法是：「一名5年前進公司的員工可能會說：『幸好我早幾年進亞馬遜，不然現在應該進不來了。』」
被指派擔任抬桿者是無上的榮耀，挑選抬桿者的標準係依據他過去成功聘用和留住人才的紀錄。抬桿者擁有刷掉應徵者的權力，這個角色不時會和求才單位意見相左。抬桿者身為外部意見提供者，應該保持獨立、不受職位需求單位的壓力影響。急於求才有時會讓招聘團隊倉促行事，或是做出缺乏遠見的決定。
即便不是擔任抬桿者，主考官在徵才流程中也身負重任。傑夫時常告訴我們，聘用決定可能是我們在公司做的最重要的決定。領導人都明白，每位新進員工的職業成就，與我們自身的成就息息相關。毫無疑問，這也是追求卓越最有效的強制功能。
另一個強制功能是亞馬遜的招募申請表，它強制每位主考官詳細記錄對應徵者的意見，以及推不推薦此人進入公司（回答只能是同意或反對，沒有其他答案）。主考官寫下的意見必須詳盡充足，作為是否錄用的佐證。面試後的提問緊湊程度和耗費的時間，不亞於應徵者的面試過程。面試完後資料會馬上處理，再應用至下一輪的面談。這個流程極有效率，下一組主考官能依據應徵者在1或2個小時前的回答，來調整問題方向。我擔任主考官的時候，因為忙著思索符合應徵者前次資料的問題，或是奮筆疾書，潦草寫下每一句話，有時甚至會忘了聽應徵者說話。
面談結束後，人事經理和抬桿者會檢視主考官的筆記，並為每次面試投票。如果有需要聽取報告，所有面試官強制出席。抬桿者毫無疑問可以刷掉任何人，不必顧慮團隊或人事經理的想法。
亞馬遜的應徵流程異常嚴苛，其他公司都會認為這種做法太勞師動眾。但如果你真的認為你的員工就是你的公司，為什麼不花一些時間和精力，發掘和錄用最優秀的人才？
亞馬遜的聘用標準太高，讓徵才變得相當困難。許多人可能不知道亞馬遜在2000年幾乎瀕臨破產，就在我進公司前不久。那時公司沒有足夠的營收，但開銷又太大，股價由100美元一路下滑，陡降至44美元、20美元，甚至不到5美元。亞馬遜被迫關閉客戶服務中心，大規模裁員接踵而至。接下來幾年亞馬遜很難招募到頂尖人才，因為我們付不出合理的薪水，而且當時的股票選擇權一點吸引力也沒有。這是很大的危險，我們基本上是在期待人才接受低薪。
即便如此，亞馬遜依然堅持只挑選最優秀的人才。一名同事花了2個多月都找不到合適的人，公司乾脆砍掉這個職缺並告訴他，如果一直不能找到適當的人手，那麼他顯然一開始就不需要這個人。
亞馬遜當然不會放過現成的人才庫——美國退伍軍人。記者亞當．藍辛斯基（Adam Lashinsky）2012年在一篇《CNN Money》的報導，說明了亞馬遜為何大舉招募退伍軍人，因為他們的後勤知識和崇尚行動令傑夫印象深刻。事實上亞馬遜設有專門網站延攬軍旅出身的人員，並且持續招募和留用退伍軍人。
僱用退伍軍人並不是為了感謝他們為國家服務，而是他們符合傑夫的商業模式。所以亞馬遜也不必大力宣傳退伍軍人招募計畫，傑夫後來意識到這是一石二鳥的好方法。
在亞馬遜最要不得的事就是變成「平凡的員工」，平凡在其他公司似乎沒什麼大問題，但傑夫的看法不是這樣。在他眼裡，能夠進入亞馬遜是一種榮幸，如果沒有在工作上表現超凡卓越，就是沒有做出對等的貢獻，是在搭其他認真工作員工的便車。亞馬遜期望領導人與這些表現落後的員工共事，協助他們將績效提升至A＋等級，或是找一些方法讓他們主動求去。
因此，我在亞馬遜工作的那幾年，員工流動率非常大。傑夫要我們專注在對A＋員工的正面影響力，他對於流動率大這件事處之泰然。
亞馬遜的薪酬政策充分反映用人唯才的策略。亞馬遜把大部分的股票選擇權發給A＋員工，B或C級員工只能分到一些碎屑。亞馬遜的薪資水準相對較低（我記得當時高階人員的年薪是15萬5,000美元），員工絕大部分的薪酬來自股票。所以當一個「平凡的B級員工」，代表拿到股票選擇權和升職的機會大幅縮小。這全是傑夫為公司注入主人翁心態的手法之一：員工的薪酬財富直接取決於公司的成功。
唯有發掘、聘用和留住最優秀的人才，才能讓你的公司在日常營運中堅持最高績效標準。（本文摘自《亞馬遜管理聖經》第6章）
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延伸閱讀
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書籍簡介_亞馬遜管理聖經：亞馬遜為什麼那麼成功？揭開全球電商龍頭的14條領導準則
作者：約翰．羅斯曼
原文作者：John Rossman
譯者：顏嘉南
出版社：Smart智富
出版日期：2019/08/19
作者簡介_約翰．羅斯曼（John Rossman）
奧邁企業顧問公司（Alvarez & Marsal）總經理約翰．羅斯曼，協助企業開發和執行創新商業模式、技術策略和營運改善，客戶遍及《財富》（Fortune）500大企業中的高科技、慈善和零售等產業。奧邁企業顧問為全球專業服務公司，為積極尋求業務轉型、加速成長和促進成果的企業，提供改善績效、扭轉管理和商業顧問服務。
在進入奧邁企業顧問公司之前，羅斯曼擔任亞馬遜（Amazon）企業服務經理，負責開發亞馬遜Merchants專案，讓數百萬名第三方賣家在亞馬遜網站販售商品；第三方賣家銷售的商品現在已經超過整體的40%。羅斯曼也負責塔吉特、玩具反斗城（Toys "R" Us）、加拿大西爾斯百貨（Sears Canada）、英國瑪莎百貨（Marks & Spencer）和美國職籃NBA等企業客戶。
羅斯曼目前與妻子、2個兒子和法國鬥牛犬定居在加州聖克萊蒙特（San Clemente）。羅斯曼擁有奧勒岡州立大學工業工程學士學位。
譯者簡介_顏嘉南
大學讀商，研究所念翻譯。目前擔任財經媒體編譯。