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二○一五年美利達手上掌握的公路車訂單，出現高達四九％的年成長率，「其他自行車品牌，公路車占銷售量的比重大約是四成，我們現在只有一六％，只要提高到三成就很可觀了，」鄭文祥說。
現在不只有一項武器
高毛利公路車，訂單成長49％
公路車的平均售價是登山車的兩倍，毛利率也多了快要一倍，再加上國際間每週都有比賽，比登山車一年只有幾次大型賽，頻率來得高。只要推出市場能接受的車種，將會是推升業績的明日之星。
靠著德國人精準的做事態度與對流行的敏銳，加上台灣後端工廠到位的生產方式，美利達從十三年前虧損的公司，如今蛻變成國內自行車產業中，每股獲利最高的公司。
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如今獲利亮眼的美利達，在二○○一年時，曾因為認列營收占三成的代工客戶、美國最大自行車業者Schwinn的倒閉呆帳，出現上市以來首度虧損，當年每股稅後虧損一．一元。這項虧損，開啟了美利達其後一連串的艱難抉擇。
當時Schwinn找上門，想賣給美利達兩個自有品牌，如果美利達買下，美國市占率立刻擴大，可解決生產線閒置問題； Schwinn是大賣場的大眾化品牌，走的是薄利多銷路線。
此時，另一家Specialized也有意銷售，它不是業界規模最大，卻是自行車界保時捷，走的是少量多樣、平均單價一千二百美元高價路線，這正是美利達要的遠景。
於是，在自行車業低迷、美利達尚未轉虧為盈的二○○一年，它竟用溢價八倍買下Specialized，僅取得不到五成的股權，還讓當地人主導經營，看似吃虧，卻讓美利達更確定往高價品牌路線發展，若少了Specialized的刺激，美利達可能還停留在每年賺一到二元的代工模式。
而當年「高價」買進的Specialized，如今每年對美利達獲利貢獻至少三成，成了推升美利達的重要支柱。十三年前，要是美利達大頭大腦的買下Schwinn，下場恐怕將如同明基買下西門子一樣，令人不勝唏噓。
贊助車手、舉辦自行車賽，幫美利達營收衝高—美利達營收、EPS變化
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