一流的人讀書,都在哪裡畫線?日本亞馬遜網路書店創始元老,分享秘訣

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保齡球要打十支球瓶,正中央最前面的一支稱為第一瓶(center pin),想打出全倒一定得命中這支球瓶。無論你投的球有多快,角度多漂亮,沒打中第一瓶就不會全倒。

做生意也一樣,「原因」就是「第一瓶」,千萬不能打偏,不知道第一瓶在哪裡就不會成功。

各行各業的第一瓶在哪?

製造商:暢銷商品
經銷商:強力的下游數量
零售商:品項

以上只是我個人的看法,實際上當然還有許多因素要考慮,請讀者當作思考的起點來看即可。

嬌聯邁向國際的祕訣

我們以「製造商」和「零售商」來舉例,繼續深入探討第一瓶的概念。

先來看日本傲視全球的消費性產品製造商「嬌聯」,即使日本經濟低迷,嬌聯的業績依然持續成長。

嬌聯的中興功臣──高原豪久──著有《嬌聯式栽培自我的技術》,本書定義嬌聯是「成功進軍海外的消費性產品製造商」,由此可知它的第一瓶在於「管理」。

既然嬌聯是巨大企業,第一瓶當然在於「暢銷商品」,但要理解嬌聯成功的意義,關鍵在於下面這句話:「消費性產品沒有國界。」

無論日本人,其他亞洲人,白人黑人,老人嬰兒,都一樣要尿尿。

因此,一家公司能夠製造出優良的消費性產品,就能去挑戰全世界的市場。因為消耗品在使用上比較沒有語言隔閡,按照文化習俗予以客製化的空間也很小。

進軍國際時的重點就是「跨國管理」,避免各地分公司形成多頭馬車。像寶僑與金百利這些成功的消費性產品製造商也是如此,無論總公司所在國家的景氣是好是壞,公司都能成長,股價依然持續上升。

高原當上嬌聯社長後,十五年間營業額增加了大約三倍,比對同時期的日本經濟狀況,就可以理解這是多麼了不起的成就。

因此,一個商業書讀者務必理解,高原為了貫徹全球化,採取了哪些管理手法,又是如何在短時間內培育出能行遍全球的好人才,這就是嬌聯成功的「原因」之一。

這本書介紹了這些實際的訣竅,比方說嬌聯的最小管理單位為「星期」,最大的好處就是每年會有52次的PDCA(Plan-Do-Check-Act,目標管理)循環;以及泰國稻米一年三作,所以每年的產量與知識累積是日本的三倍等,這些都是了不起的智慧。

嬌聯的第一瓶在於「管理」。如果被書名「栽培自我的技術」搞混,以為這是心靈啟發書,就會錯過這項重點。

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