「原因」要畫線！

假設某本書中有一句話是「○○公司連續二十年獲利成長」，你覺得很了不起而在旁邊畫線，連續二十年獲利成長也確實很了不起。

但話說回來，在這段話旁邊畫線對你毫無助益，這只不過是「結果」，重點在於這家公司為何能連續成長二十年的「原因」。

是因為有優秀的暢銷產品？若是，為何能創造這項產品？公司如何培育人才？哪些部分是其他公司學不來的？

在閱讀同時不斷探索成功的「原因」，書裡總會提及一兩個最關鍵的部分，找到這關鍵才要畫線，然後反覆思考自己該如何運用這關鍵。

假設書上寫「公司增加業務員人數，所以營業額增加」，不代表你的公司也要照做，因為增加業務員人數只是「結果」。這家公司為何要增加業務員？真的是因為增加業務員才增加營業額？或是有其他原因？實際的獲利如何？這些都要查清楚。如果不查清楚，只看了增加業務員的「結果」就照抄，必定會被龐大人事費用壓垮。

我在寫作本書時，鈴木一朗選手在大聯盟創下三千支安打的紀錄，實在非常了不起。若你是個一流商務人士，只是讚賞這個「結果」，並不會學到任何東西。鈴木一朗為何能不斷創紀錄？他如何維持最佳的身心狀態？為何換了球隊依然能夠拿出好成果，不至於水土不服？一流商務人士必須反覆思考各種「原因」，試圖從中找出能納為己用之處。

有時你試圖找出「原因」，但並不代表原因正確，也不保證會獲得想要的「結果」。但你仍要習慣去想「原因」，提出假設，總有一天，自然能在自己的事業上找出順利導出「結果」的「原因」。有了思考的習慣之後，只需要身體力行，不斷地思考與執行，必能獲得想要的「結果」。

這時你或許會想：「原因哪有這麼好找？」

沒錯，找原因可不是容易的事情，但只要記得一個關鍵詞，就能提升找原因的直覺，關鍵詞就是「第一瓶」。

原因就是保齡球的「第一瓶」

我念大學時讀過Goodwill集團創辦人折口雅博的著作《創業的條件》，其中就提到「第一瓶理論」，這正是我發現自己倒因為果的契機。

{DS}

保齡球要打十支球瓶，正中央最前面的一支稱為第一瓶（center pin），想打出全倒一定得命中這支球瓶。無論你投的球有多快，角度多漂亮，沒打中第一瓶就不會全倒。

做生意也一樣，「原因」就是「第一瓶」，千萬不能打偏，不知道第一瓶在哪裡就不會成功。

各行各業的第一瓶在哪？

製造商：暢銷商品
經銷商：強力的下游數量
零售商：品項

以上只是我個人的看法，實際上當然還有許多因素要考慮，請讀者當作思考的起點來看即可。

嬌聯邁向國際的祕訣

我們以「製造商」和「零售商」來舉例，繼續深入探討第一瓶的概念。

先來看日本傲視全球的消費性產品製造商「嬌聯」，即使日本經濟低迷，嬌聯的業績依然持續成長。

嬌聯的中興功臣──高原豪久──著有《嬌聯式栽培自我的技術》，本書定義嬌聯是「成功進軍海外的消費性產品製造商」，由此可知它的第一瓶在於「管理」。

既然嬌聯是巨大企業，第一瓶當然在於「暢銷商品」，但要理解嬌聯成功的意義，關鍵在於下面這句話：「消費性產品沒有國界。」

無論日本人，其他亞洲人，白人黑人，老人嬰兒，都一樣要尿尿。

因此，一家公司能夠製造出優良的消費性產品，就能去挑戰全世界的市場。因為消耗品在使用上比較沒有語言隔閡，按照文化習俗予以客製化的空間也很小。

進軍國際時的重點就是「跨國管理」，避免各地分公司形成多頭馬車。像寶僑與金百利這些成功的消費性產品製造商也是如此，無論總公司所在國家的景氣是好是壞，公司都能成長，股價依然持續上升。

高原當上嬌聯社長後，十五年間營業額增加了大約三倍，比對同時期的日本經濟狀況，就可以理解這是多麼了不起的成就。

因此，一個商業書讀者務必理解，高原為了貫徹全球化，採取了哪些管理手法，又是如何在短時間內培育出能行遍全球的好人才，這就是嬌聯成功的「原因」之一。

這本書介紹了這些實際的訣竅，比方說嬌聯的最小管理單位為「星期」，最大的好處就是每年會有52次的PDCA（Plan-Do-Check-Act，目標管理）循環；以及泰國稻米一年三作，所以每年的產量與知識累積是日本的三倍等，這些都是了不起的智慧。

嬌聯的第一瓶在於「管理」。如果被書名「栽培自我的技術」搞混，以為這是心靈啟發書，就會錯過這項重點。

{DS}