MBA畢業，研究興趣在企業評價、智慧資本及策略；目前擔任新創企業的網路編輯。
來想想一位CEO該做什麼？就西方管理學的思維，追根究柢就是要「極大化股東權益」。要如何最大化呢？最直觀（可能也是最正派的）的做法就是找到最棒的人才，做出市場喜歡的產品，用最有效率的方式賣掉，然後把利潤用來開發新的產品...，所以我們會有Ford, GE, Apple, Google等做出偉大產品的企業。
但這些Outsiders的做法截然不同。我認為他們將企業定位為「為股東創造複利效果的機器」，而不是「提供產品或服務給用戶」的組織。《The Outsiders》這本書舉例的8位CEO通常都專注做一件事情：資本配置（Capital Allocation）、讓企業所產生的自由現金流量（Free Cash Flow, FCF）有最高的再投資報酬率（re-investment return）。而我們通常會看到這類CEO領導下的公司有下列行為：
● 不額外舉債
● 不發放股利
● 運用FCF執行股票買回（stock repurchase）
● 運用FCF收購被低估的優質企業
而在營運管理上，這類的CEO必定會找一個精於營運的COO來搭配：CEO專心在資本配置、訂立投資決策，COO則想辦法讓企業產生豐沛的FCF（自由現金流），讓CEO能夠有充沛的彈藥將資本配置的效果最大化。
不過這種型態的企業要順利運作，我認為有兩個條件，而這兩個條件也是本書有些偏頗的地方，大家不妨參考參考：
1、首先是必須要能產生豐沛的FCF。就財務上的簡化定義，FCF等於「營運活動產生的現金流量」減去「資本支出」，我們可以想像到，如果今天是仍處在激烈競爭的半導體產業，每年都必須要有高額的新增資本支出，以維持產品的競爭力，這種產業中的企業，恐怕難以產生豐沛的FCF。
2、所以我們看到作者所舉的例子，多半是電信、保險、傳產等發展成熟的企業，每年僅要新付出微薄的資本，就可以轉出龐大的報酬率。
3、新創企業更不用說。早期賺到的現金流通通拿去開發新產品，更何況CEO本身通常也兼商業開發（Business development）的角色，根本無心去做資本配置。
4、其次，CEO最好不要是內部專業升任者。專精於某些領域，往往會讓CEO在上任後過度重視該組織功能的發展，這有時候是好事，但如果對CEO的要求是做資本配置，這種狹隘的觀點往往會讓他或她無法區分何為高投資報酬的方案。然而除非碰到經營危機，大部分企業的CEO都是內升而來，少有非專業背景而產生的CEO。
不過我覺得，有許多發展成熟的網路公司也有同樣的條件：