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全聯先生的廣告，也是因為朋友女兒在奧美才接觸的，一開始奧美說一年要兩億元預算，才夠資格拍CF（電視廣告），我說這是賺五毛一塊的生意，不要說兩億，五千萬預算都沒有，最後東湊西湊才勉強擠出三千萬元，直到現在，廣告預算一年也才一億多。
比較起建築，我真的比較喜歡做零售啦！說起來，我做建築業和零售業，是很衝突的兩個行業，建築業很重門面，創業初期，土地掮客看我開什麼車秤斤兩，所以當時說什麼都要開賓士，這二十幾年我都改坐廂型車。
建築及金融都比較受限啦，零售比較可以照自己的意思做，像我之前都自己跑廠商，現在比較少，但跟有些供應商感情還是很好，像佳格，全聯是佳格的第一通路，而佳格很多品項，在全聯也是銷售第一，我的採購（人員）就是直接跟佳格曹老闆（指董事長曹德風）聯絡，真的是直接跟他本人通電話，他真的很認真。
我從接手全聯到今天，都是次月十日帳對好，就直接匯現金給廠商，不像同行有的開六十天、甚至三個月票期。我很自豪這十七年來，付款絕對沒有慢過一天，開建設公司三、四十年也是如此，這社會可以保證，不是策略厲害，而是誠信。
總歸一句話，當時我接全聯時的心態也對：不想賺錢最大！
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「他們被徐總管得哇哇叫的時候，我就要出來當潤滑劑啦！」全聯董事長林敏雄一句話，傳神形容徐重仁帶領全聯轉型，「大象翻身」帶來的不適與衝突。
轉任全聯總裁四百五十天，徐重仁接受專訪，首次坦言他的短期目標，是要做「小七的外皮，全聯的價格。」
他說，改善門面、服務和維持低價，可以並存。至少，要讓顧客上門是因為真的喜歡來，而不只是為了便宜，「不要讓年輕人覺得到全聯很丟臉。」