丹尼爾相信「走動式管理」，為了找出漢堡王這家公司到底哪裡出了問題，丹尼爾不惜親自到第一線，什麼基層工作都做，不論是親自在櫃台幫客人點餐，在後台組裝漢堡，甚至洗地、掃廁所。他的努力很快獲得回報，馬上發覺漢堡王當時的一大問題：菜單種類太多太繁雜。丹尼爾置身第一線員工的處境發現，這些太過複雜的菜單，導致員工組裝漢堡時經常搞不清楚要放什麼料、加什麼醬，不僅拖慢了時間，也造成經常犯錯而浪費食材。
漢堡王的菜單研發部門推出太多種新產品，也推出太多限定時間的產品，搞得第一線天下大亂而不自知，丹尼爾立即改善，減少菜單上的產品項目，並且對新產品採取更嚴謹的審查。丹尼爾親身到第一線觀察，從後勤解決問題，而不是妄想以為可靠口頭下下指令，或「操爆員工」就能解決問題。
在此同時，丹尼爾也引進了 3G 資本一貫兇狠的砍除成本大法。3G 資本的老把戲就是在買進表現不佳的公司後，進行激烈的削減成本瘦身，改造成獲利的公司，丹尼爾下手的目標就是高階主管福利。他研究了一下發現，漢堡王主管大可搭乘一般客機，根本不用養一架公司私人客機，於是就把飛機給賣了；至於每年都要到義大利城堡開年會，要花 100 萬美元？砍！當然，公司位於機場對面的超豪華辦公室，也一併砍除了。
丹尼爾也揮刀向辦公室。他發現，辦公室文具根本源源不絕，於是發動大清查，在櫃子裡翻出無數文具，足以讓全辦公室整整使用三年。最狠毒的手段，是將漢堡王更徹底的授權經營化，把大量直營店賣出成為授權經營後，員工人數從 38,884 人暴減到僅剩 1,200 人，直營店數量從 1,300 家減少到僅剩 71 家。這些員工遭出賣以後，屬於授權經營的業者，再也不是丹尼爾要擔心的對象。
至於殘存的員工，丹尼爾還要注入 3G 資本的鐵血紀律，要他們看公司比自己重要，把公司的錢當成自己的錢一樣重視。為了做到這點，丹尼爾要求漢堡王辦公室員工統統要像他一樣，下到第一線去實地作業。他堅信走動管理的必要性，表示只有親自到第一線走動，才會認識人、學習到公司的優缺點。
但是丹尼爾不只是砍預算，他同時也更積極投資，因為投資才是長遠的獲利來源。五年前漢堡王一年只重新裝潢了 1 成店面，他積極翻新舊店面，如今已經翻新了 6 成店面。丹尼爾也發揮談判專長，前往巴西、中國、俄國談判授權協商，成功拓展漢堡王的全球分店數，4 年內大增 21% 達到 16,768 家。
雖然丹尼爾來自金融界的作風有部分十分狠辣，但他的一切管理很快奏效，漢堡王重回成長軌道。3G 資本買下漢堡王時，總金流 140 億美元，每年增開 150 家新分店，2016 年總金流已經增至 182 億美元，增開 735 家新分店。在他任內，單店營收開始成長，從 110 萬美元成長到 130 萬美元，雖然離麥當勞的 250 萬美元還有相當距離，但至少已開始追趕。2016 年，國際餐飲品牌股價漲了 35%。
2017 年 2 月，國際餐飲品牌又以 18 億美元購併了大力水手炸雞（Popeye’s Louisiana Kitchen），丹尼爾掌管的品牌又多出一個。他每天幾乎都生活在波音 737 客機上，在漢堡王美國總部、提姆霍頓加拿大多倫多總部，以及瑞士與新加坡國際總部之間來來回回。在美國就穿著漢堡王制服，在加拿大就穿著提姆霍頓制服，如今他打算增加一件大力水手炸雞的制服。這樣的辛苦也換來不錯的報酬，如今 36 歲的丹尼爾，年薪超過 600 萬美元。
本文獲「財經新報」授權轉載，原文：救業績，漢堡王年輕執行長從做漢堡跟掃廁所做起