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為了找破口，每年他都花上數天，在美國的玉米田、黃豆田、葡萄園、或是飼牛場裡與農戶閒聊，這是最重要的市場資訊蒐集，從中他知道農民對種子品質還不滿意、對抗某種疾病的能力還不足、乳牛發奶量不夠穩定等。
它的賣價非自己說了算
不滿，就是「破口」，就是他的機會。
吳正邦把「破口」的資訊，帶回實驗室，讓研發團隊接棒，開發出更優質的產品，正瀚所做的植物營養劑類似荷爾蒙概念，以化學等原理刺激植物的基因表現，例如幫助種子吸收到更多養分、長出肥壯的幼苗等，藉此優化經濟作物的質量。
傳統賣肥料，售價是成本再加上合理的利潤空間所得出。
在正瀚，「我們的賣價不是我訂的，是『田』裡面訂回來給我的，」吳正邦說。
即，正瀚產品的售價多少，全然是看能替農民創造多少效益，再回推回來。
當產品一開發出來，正瀚就直接從艾格瑞的客戶中，挑選五百位農地面積較大的大農戶，來試用一、兩年。
以主力產品Radiate為例，佛羅里達大學分析正瀚的效能與競品相比，產量提升二○％以上，而農民試用的結果，則是每英畝收益增加約四十五美元（約合新台幣一千四百六十元），大型農戶一個產季下來，收入就多了新台幣一百多萬元。
如果農民願意購買這個農藥，以增加獲利，艾格瑞會留下約五成的獲利，剩下的五成獲利則全給了正瀚。
「如果成本一元，售價低於兩元，我就不做了，」吳正邦說，「寧可把這產品送別人，做毛利率五○％的東西是很辛苦的！」
正瀚不是平白獲得此高毛利率。它要理解最終用戶如農民需要的技術，並且滿足他們。還要精準琢磨採購者，也就是通路商最在乎的利益。
正瀚跟艾格瑞打交道的過程中，會提出比原有的解決方案更有效益的產品，但不會隨意「越界」整合。因為若其產品整合度太高，一種農藥抵三種藥物，雖然讓正瀚提供給客戶的單品售價提高，但最後配套產品的售價反而被拉低，在營收成長的考量下，通路商可能會拒賣。「又好、又便宜、取代性很高的產品不一定最有效，因為這會減少客戶的營業額，」吳正邦解釋。
它的產品只賣給一個客人
這是他身為小廠，但能與大公司周旋的生存之道。他還小心維持「稀有性」，一個產品、只賣給一個客人，一旦確定合作關係，其他客戶出再高價也沒用。獨賣模式的好處是：其不必大規模布建銷售團隊，就好像賓士汽車進入台灣市場，德國總公司只要出貨給總代理中華賓士，中華賓士就會負責後續的通路布建。
目前，正瀚包括台灣的研發與行政團隊、美國的製造工廠，總人數還不到五十人，等於去年人均營業額一千萬元。而競爭對手F-龍燈從研發、製造、銷售全部一手包辦，全球員工超過一千五百人，但去年人均營業額僅約正瀚的七成。
正瀚的營運邏輯對台灣而言太陌生：一個小公司竟然可只靠一個獨門技術與研發力，就能站上國際舞台。
台大動物科學技術學系教授陳保基特別在農委會主委任內拜訪了正瀚，他抱持「too good to be true（太完美而不真實）」的質疑，想知道到底怎麼回事。最後結論是：「它的實驗室、研發布局與設計，在台灣應該是首創，這是一個很好的model（模式），它把國外的技術與研發能力進來台灣，做延伸的平台。」
去年，艾格瑞以子公司名義入股正瀚，持股約三成，但吳正邦強調，產品不必然只能賣給艾格瑞，正瀚依舊保有完整的銷售主導權。