挖角高階主管,卻只撐3個月就離職…先搞懂公司期待與文化,你才有機會步步高升

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挖角高階主管,卻只撐3個月就離職…先搞懂公司期待與文化,你才有機會步步高升

好幾年以前,我曾替公司找到一位非常優秀的主管。我們是一家很有名的德商公司,而那位主管則是從另外一家也非常有名的美商公司跳槽過來的。

我知道「可以和其他人用英文溝通」和「可以和其他人用英文進行商務談判或會議」並不是同一件事情;我也知道外商公司的工作模式以及企業文化,和本土公司其實有著相當程度的差異。因此,當好不容易從那家頗具規模的美商公司將這位高階主管挖角過來時,我們相信他有傑出的能力而且可以適應良好,所以說真的,其實我和我們台灣區的總經理心中,都或多或少有一點點沾沾自喜。

但3個月後,那位主管就陣亡了。

組織和員工的關係其實是「顛倒的甜甜圈」

英國很有名的管理大師查爾斯.韓第(他在台灣最廣為人知的著作應該是《大象與跳蚤》,但我後文所提到的概念來自於《組織寓言》一書)講過一個很特別的例子:他提到組織和員工之間的關係,很像是一個「顛倒過來的甜甜圈」。一般的甜甜圈是周圍一圈麵包,然後中間有一個洞;而顛倒過來的甜甜圈,則是指「周圍有洞、中間有麵包」的甜甜圈。

我第1次看到這種說法的時候覺得很好笑,因為中間有麵包周圍有洞,說穿了,那就是普通的麵包——但他用這個簡單的例子,說明了企業和員工之間一個很重要的契約關係。

企業和員工之間當然存在著契約。比方說最典型的聘僱合約書,你要加入一家公司時,公司會告訴你「嘿!我們找你來工作,1個月(或是1小時)會給你多少薪水、你會是什麼職稱、享有什麼福利…」,這當然會避免很多問題。記得我年輕時,有個朋友加入一家中小公司,工作了3個多月吧,通過試用期、可以印名片了,才發現原來自己的職稱是業務助理,結果他一氣之下就決定離職。

更多年以前,我從事HR的工作還不算久,待在一家規模很大的公司裡負責教育訓練,公司所有和訓練有關的工作都是我一手包辦,甚至自己偶爾還要講課,而我當時的職稱是助理專員。記得公司的專員都是工作年資超過10年以上的超專業人士,但我看到每個同學都是專員或管理師,怎麼樣就是覺得不服氣。

總之,公司應該把很多員工會在意的事情白紙黑字說明清楚,可以省去很多勞資糾紛。

此外,許多公司會有工作說明書,簡單來說,就是這個職位的規格介紹。我們公司的工作說明書很詳細,包括這個職位的員工該做些什麼事情、具備哪些能力、需要什麼學歷或經驗與證照、在組織圖上位於哪一個位置、向誰報告、部屬有誰(如果有的話)、需要和哪些人合作、頻率為何(不開玩笑,我們公司的工作說明書要寫,如會見到供應商平均多久1次;或是你會見到客戶平均大概多久1次)等等,而HR就會根據工作說明書的內容來招募並甄選合適的員工,以及給予薪資的核定。

這些看得到的、白紙黑字寫成的契約,可以說是企業和員工間契約的核心部分 (就是中間的麵包),這上面所有的要求是雙方必須要遵守的,如果違背了這個部分,雙方將沒有合作下去的可能。

但另外一個部分就沒有那麼清楚(也就是顛倒甜甜圈周圍的洞),是從契約的核心部分向外延伸。這個部分看不見,所以沒有辦法明確界定這種契約的邊界,查爾斯.韓第在文章裡提到這個部分,稱之為「心理契約」。

任何公司都有許許多多隱形的規定,沒有人會告訴你這些事情應該要做,也沒有人會告訴你這些事情不應該做,但你萬一沒有做那些應該要做的事,或是更糟地,你偏偏就是做了那些大家都認為不應該做的事,那麼,你就會或多或少感覺到其他同事對你的不信任,甚至是質疑,以至於最後你會非常難在這家公司得到好的發展。

我待過一家公司,表面上非常重視自由的風氣,但等我把很多東西摸熟以後,我才發現,那家公司有許多我當時覺得有一點莫名其妙的不成文規定。比方說,最好不寫英文的e-mail給同屬台灣區的同仁、發e-mail給很多主管時務必依照職位高低排列各收件人順序、最好不要覺得主管有權可以資遣不適任的員工、主管會議上只有總經理可以對其他主管的報告提出疑問…。

不知道這些事情,新任主管想要在公司存活下來簡直難如登天,我記得自己當時因為這些小細節根本就吃盡了苦頭。

所謂的「心理契約」,有一些事情真的只是小事,有一些事情卻是動搖企業根本的大事,但無論事情大小,沒有明確地被規範,就變成了一種只存在於每個員工心中的規範,也大大增加了遵守這些規定的難度。

不同的公司文化,就有不一樣的人才期待

回到文章一開始的例子:後來那位主管離職以後,我問我自己:「到底是什麼地方搞砸了?」我想了半天,覺得最關鍵的地方,在於公司到底怎麼看待「主管」這個角色。

該主管之前待在一家規模非常可觀的美商公司,而且身居要職,我知道在那家美商公司裡,管理是一門很重要的專長,所以公司會輪調主管到各個不同的部門,希望從中培養全才的企業接班人。那位主管很年輕就當上高階主管,所以他從事管理工作有相當長的一段時間了,在他的日常工作中,絕大多數時間是在「管理人」而不是處理事情。

但我們這家規模不大的德商公司則不是這樣,我們非常重視專家和實作經驗 (我不會翻譯,但我們會說hands-on experience),換句話說,在我們公司裡,HR主管必須是HR的專家、財務主管必須是財務專家、法務主管必須是法務專家,如果你身為主管,卻讓你的部屬認為他懂的事情比你還多,那你基本上就不用混了。

正因為如此,那位主管已經離開基層工作太遠,舉凡新產品上市企畫書、媒體活動流程、產品訂價策略等,他幾乎都不是非常清楚該怎麼執行,沒有多久,部門裡幾乎所有同仁都「看衰」他,再加上幾次主管會議中,他在總經理面前回答「I’m not really sure...」之後,他就出局了。

每家公司都差不多,對員工會有一般性的期待,比方說:公司可不可以有辦公室戀情?部屬可不可以比老闆早下班?自發性加班是不是一個被鼓勵的行為?老闆喜不喜歡員工在公務之餘去進修?英雄主義或是團體合作比較受到肯定?——很多人把這個部分稱為「企業文化」。

除此之外,公司對每個特定的職位也會有特定性的期待,例如HR需不需要針對個別員工的行為進行輔導?主管應該把品質或效率當作第一要務?員工離職率是單位主管的責任還是HR主管也應該關心?不同單位主管發生意見不一致時,應該自行協商解決,還是找更高層的主管出來裁決?

企業裡有各式各樣沒有白紙黑字說清楚的規範,或者我們可以說,企業對每個職務以及每一位員工有各式各樣的期待,能不能符合這些期待,往往是一個人在組織裡有沒有前途的重要關鍵因素。

然而,只有清楚知道這些期待是什麼,你才可能可以表現出符合期待,甚至超越期待的行為。

本文獲「萬惡的人力資源主管」授權轉載,原文:關於「期待」這件事

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