員工對工作滿意,公司績效就會好?30年商管專家:未必!

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員工對工作滿意,公司績效就會好?30年商管專家:未必!

左右決策、投資、領導的光環效應

所謂光環效應是一種心理現象,內心創造和維持一致連貫的印象,以降低認知上的錯亂。光環效應除了能降低認知混亂之外,還會誘導人們用來推測難以直接評估的事情。我們往往是根據相關、具體且看似客觀的資訊,推論其他較為模糊或不具體的事情。舉例來說,我們不知道某項新產品的品質,但如果是由一家信譽卓著的知名廠商所生產,我們自然而然會認為品質不錯。這就是建立品牌的作用:創造光環效應,讓消費者偏愛公司的產品或服務。

受光環效應影響最大的,莫過於領導力。優秀的領導人,經常被賦予若干重要的特質:清晰的願景、有效的溝通技巧、自信和個人魅力等。大多數人都會同意,這些是傑出領導人的必要條件。但是,如何定義這些特質,則是另一回事,因為這些特質往往因人而異,尤其是會受到公司績效的影響。

光環效應左右個人對於決策過程、組織員工和領導力的判斷,我們進行大規模的研究,結果相去不遠。相反地,如果研究方法不夠嚴謹,結果可能只是累積眾多的光環效應而已。

《財星》雜誌刊登年度全球最受推崇企業,IBM於1983年和1984年連續2年獲此殊榮。《財星》雜誌美年會邀請數千家企業的高階主管和產業分析師,針對數百家企業進行8個項目的評比,分別是:管理品質,產品和服務品質,長期投資的價值,創新能力,財務的健全性,招募、培育和留住優秀人才的能力,對社區和環境的責任,以及善用公司資產。綜合這些答案之後,優勝者出爐——全球最受推崇企業。這項研究可說眾所期待,每年的封面故事更是矚目焦點。幾年來,獲得此殊榮的企業除了IBM之外,還有赫赫有名的奇異電氣、沃爾瑪和戴爾電腦,全都來頭不小。

不過經過深入分析,卻發現《財星》雜誌最受推崇企業的評比,其實嚴重受到光環效應的影響。每家公司8個項目的評分,彼此出現高度相關性,相關程度超過每個項目應有的變異數。再者,許多評分和公司傑出的財務績效密不可分,正如我們之前所料想的。

事實上,我們對企業的思考存在幾種錯覺,光環效應是其中第1種。包括經理人、記者、學者和顧問專家,都會根據公司績效的好壞,來判斷其他特質。即使像《財星》或最佳工作場所機構所進行的大規模調查,呈現的也不過是放大的光環效應而已。

光環效應只是扭曲我們對企業思考的其中一種錯覺。這種錯誤再三出現,甚至混合其他錯覺而錯上加錯,不僅會降低資訊的品質,也讓我們無法清楚判斷影響公司績效的真正因素。

若要回答企業最根本的問題——如何達成卓越績效?答案不言自明:首先要避免光環效應。

即使研究人員刻意避開光環效應的干擾,仍無法明確指出高績效的動因。為什麼?從史蒂芬.古爾德的例子可以得到一些啟示:19世紀,美國因為酒醉被逮捕的人數和浸信會牧師人數成正比,卻無從判斷當中的因果關係。究竟是酒醉的人數增加,使得社會更關注道德問題,因而增加對牧師的需求,還是牧師增加而使美國人酗酒?或者,兩者毫不相干,而是像整體人口增加等其他因素造成的。如果只是掌握事情的相關性,實在無從判斷因果關係。

根據關聯性推論當中的因果關係,是企業研究常犯的錯誤。以員工滿意度及公司績效的關係為例,我們很自然會認為,滿意的員工造就公司的卓越績效。畢竟,滿意的員工,工作較勤快、工時較長,也較在乎如何讓顧客滿意。這種邏輯推論言之有理。但是,衡量員工滿意度時,不能只是問:「你對工作滿意嗎?」因為答案很可能受到光環效應的影響。如果假設觀察一個不受光環效應影響的指標——員工流動率為例,我們會發現和績效有高度相關。

接著,挑戰在於找出兩者之間的因果關係。是否員工流動率低,導致公司績效比較好?也許沒錯,因為穩定的員工,或許提供更可靠的顧客服務,花在招募和訓練新進員工的時間也較少。或者是,公司績效卓越降低了員工流動率?這也可能正確,因為賺錢又成長的公司,能提供獎勵和優渥的環境以及成長機會。經理人必須要分辨得出前因後果,才能決定將資源放在提升滿意度或其他目標上,做出最合理的配置。

假設,現在要研究員工教育訓練對公司績效的影響。首先要挑選不受到績效光環效應影響的指標,像是訓練總費用、每位員工訓練天數、教育訓練的機會等。如果,結論是教育訓練經費愈多的公司,績效愈高。該如何解讀這種結果?能夠就此推論在職訓練能夠導致高績效嗎?未必,因為賺錢的公司可能才有較充裕的資金投資教育訓練。只要蒐集的資料是某一個時間點——橫切面,便無從判斷因果關係。

心理學家愛德溫.洛克(Edwin Locker)曾強調這一點:「研究相關性也許有助於找出可能的因果假設,但這並不是科學的方法。相關性本身毫無意義。」


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