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與顧客建立超越買賣的關係
COSTCO與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。因此，對我們來說最優先的事務，就是為會員創造更多價值，得到會員的認同，而擁有足夠的會員費時，才有足夠的獲利能夠營運下去。
我們的會員制，與其說是一種與消費者間的買賣關係，不如說是一個建立在顧客信任與企業承諾上的互動關係。
這樣的經營模式很吸引我，也是我加入COSTCO的主要原因，實際參與以後發現，也許不是每一個會員都對於每項產品的價格落差了解得那麼清楚，因此能否讓會員有感，意識到「自己賺到的折扣已經超過會員費」，就是一件很重要的事。
為了讓會員感受到價差，我們有些商品的毛利率甚至趨近於零，例如，我們甚至把電視這類電子產品的利潤從12％縮減到只剩2％到4％，讓顧客幾乎可以享有市價的85折（不同廠牌型號甚至更低）優惠，一台電視動輒數萬元，85折所帶來的讓利，讓會員只要買一台電視，就能把好幾年的會員費賺回來了。
讓利和獲利，其實微妙只在一線之間。當企業在銷售上讓利給消費者，為他們創造更大的價值，消費者很快就會發現成為會員是一件划得來的事，於是願意加入會員，企業也就開始獲利。這也正是球場教會我的，「當我們致力為別人創造價值時，我們也就找到自己的價值」。
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書籍簡介
教練自己：從球場到職場COSTCO亞太區總裁張嗣漢的工作原則與人生態度
作者： 張嗣漢/著, 熊明德/採訪撰文
出版社：時報出版
出版日期：2017/07/25
張嗣漢
COSTCO亞太區總裁。一九六四年出生於台灣，四歲時隨家人移居美國，從小熱愛籃球，一路加入學校籃球校隊，因表現優異，進入美國加州大學柏克萊分校校隊，並就讀國際經濟系。大三時獲邀回台加入中華隊打瓊斯盃籃球賽，以「強力籃球」的美式球風為台灣籃壇注入新活力，其後每年返台打球。二十五歲時，認為在球場已達成階段性目標，決定高掛球鞋，邁向人生的下一個球場。赴美工作的他，一九九三年在聖地牙哥進入Price Club工作，隔年前往西雅圖COSTCO總部任職，一九九五年被COSTCO派任展店，再度回台，成為將會員倉儲量販制度帶進台灣的第一人。在他的帶領下，COSTCO目前在台灣已有十三家分店，每年營收皆有成長，且在全球七百多家店中，內湖店單店獲利連年排名全球第二，台中店與中和店也都進入TOP10，更創佳績。目前在台灣的會員人數已經超過兩百五十萬人，相當全台每九個人中就有一人擁有COSTCO會員卡。台灣COSTCO發展經驗被全球COSTCO視為典範，於是決定將亞太區總部設於台灣，建立一個以台灣為亞太總部、台灣人才負責亞洲各國展店的新模式。