透過數字掌握營運現況

全球COSTCO 總共有700多個賣場，每天有超過250萬筆交易，平均每個賣場每天會有超過3500筆交易，這些交易由21萬位員工，服務全球將近9千萬個會員。像這樣，零售賣場的工作看起來千頭萬緒，但其中都有一個基礎數字在運作，因此，只要掌握好這些數字，就能夠深入營運細節，確認各個環節的運作狀況；這些數字所構成的系統，就是一整家店的營業；13個系統所構成的，就是全台COSTCO 的營運，700多個系統所構成的，就是全球COSTCO 的營運，從細節到全面皆可以一目了然。

台灣COSTCO 目前已拓展到13家分店，要掌握好這13家分店，說實在並不容易，但如果我們可以把每一個細節都盡可能掌握好，自然就比較能掌握好全面。

零售業有一句話叫做「Retail is Detail.」（零售就是細節），其實不只是零售業，所有服務業的成敗關鍵都在於細節。COSTCO 更是如此，因為COSTCO 的經營特點是，雖然我們的營業額很大，但是我們卻將影響企業獲利最重要的數字—毛利率，設在僅僅12％的cutting edge，所以我們必須比別的企業更加關注細節，因為與毛利率40％的企業相比，他們失去1％可能沒什麼，但對毛利率只有12％的我們來說，少1％的影響可能就是幾十億的數字，攸關盈虧，所以我一直要求自己和同事必須培養對數字的敏銳度。

我不是天生的數學好手，但掌握工作上的數字其實只要用心學，就可以做到。剛進COSTCO 時，我對數字的掌握能力也不好，不明瞭為什麼賣場的工作必須著眼在每個數字上。但是在COSTCO 幾年下來，看到創辦人吉姆．辛尼格與主管同仁開會討論，很多時候都是以數字做為基準，才慢慢知道，每個數字都有其意義和背後反應的問題。例如，商品會不會缺貨？未來營業額會是走高，還是走低？甚至同仁工作得開不開心？這些其實都可以從數字看出來，當我們看到每一個數字，知道它背後的意義和問題時，就能把工作做得更好。

首先，數字可以讓我們掌握最真實的營運現場。舉例來說，工作中最常被問到的問題是，公司今年賺了多少錢？這裡其實牽涉到兩個數字，一個是營業額（你從顧客身上收了多少錢），一個是成本（扣掉成本才是真正的獲利）。所以，如果今年賺少了，未必是因為營業額降低了，有可能是成本提高了，但為什麼成本會提高？這時就必須拿今年的數字與去年比對，如果某項成本佔比去年是3％，今年是9％，就知道高了6％，必須逐一找出讓成本提高的地方，檢視這些成本支出是否合理。

如果是營業額降低了，多數主管很容易直指是員工不夠努力，但這樣並無助於找到真正的問題。最客觀有效的方式是拿出歷年的各項數字與今年比對，看出究竟實際是在哪個部分衰退。如果是會員數減少，就要幫同仁想出增加會員的解決方案；如果是會員平均消費減少了，就要進一步細究下去，是商品部門，還是食品部門業績下滑？若是食品部門的業績掉很多，那原因又是什麼？是哪一種食品掉最多？顧客不再購買的原因是什麼呢？愈細究這些數字，就愈會看到問題的核心，掌握工作中的細部環節，也就能讓業績有所改善。

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與顧客建立超越買賣的關係

COSTCO與其他零售業最大的不同是，我們的商品只銷售給會員，而且會員每年都必須支付會員費。然而，東西到處買得到，為什麼有人願意每年支付會員費，成為我們的會員？所以我們必須為會員創造足夠大的價值，才足以吸引大家成為我們的會員。也就是說，唯有讓會員覺得享受到的商品折扣，比他付出的會員費多更多，他們才會願意每年付費成為會員。因此，對我們來說最優先的事務，就是為會員創造更多價值，得到會員的認同，而擁有足夠的會員費時，才有足夠的獲利能夠營運下去。

我們的會員制，與其說是一種與消費者間的買賣關係，不如說是一個建立在顧客信任與企業承諾上的互動關係。

這樣的經營模式很吸引我，也是我加入COSTCO的主要原因，實際參與以後發現，也許不是每一個會員都對於每項產品的價格落差了解得那麼清楚，因此能否讓會員有感，意識到「自己賺到的折扣已經超過會員費」，就是一件很重要的事。

為了讓會員感受到價差，我們有些商品的毛利率甚至趨近於零，例如，我們甚至把電視這類電子產品的利潤從12％縮減到只剩2％到4％，讓顧客幾乎可以享有市價的85折（不同廠牌型號甚至更低）優惠，一台電視動輒數萬元，85折所帶來的讓利，讓會員只要買一台電視，就能把好幾年的會員費賺回來了。

讓利和獲利，其實微妙只在一線之間。當企業在銷售上讓利給消費者，為他們創造更大的價值，消費者很快就會發現成為會員是一件划得來的事，於是願意加入會員，企業也就開始獲利。這也正是球場教會我的，「當我們致力為別人創造價值時，我們也就找到自己的價值」。

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