COSTCO總裁承認:CP值最高的產品是這個!買一台就賺回好幾年會員費

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透過數字掌握營運現況

全球COSTCO 總共有700多個賣場,每天有超過250萬筆交易,平均每個賣場每天會有超過3500筆交易,這些交易由21萬位員工,服務全球將近9千萬個會員。像這樣,零售賣場的工作看起來千頭萬緒,但其中都有一個基礎數字在運作,因此,只要掌握好這些數字,就能夠深入營運細節,確認各個環節的運作狀況;這些數字所構成的系統,就是一整家店的營業;13個系統所構成的,就是全台COSTCO 的營運,700多個系統所構成的,就是全球COSTCO 的營運,從細節到全面皆可以一目了然。

台灣COSTCO 目前已拓展到13家分店,要掌握好這13家分店,說實在並不容易,但如果我們可以把每一個細節都盡可能掌握好,自然就比較能掌握好全面。

零售業有一句話叫做「Retail is Detail.」(零售就是細節),其實不只是零售業,所有服務業的成敗關鍵都在於細節。COSTCO 更是如此,因為COSTCO 的經營特點是,雖然我們的營業額很大,但是我們卻將影響企業獲利最重要的數字—毛利率,設在僅僅12%的cutting edge,所以我們必須比別的企業更加關注細節,因為與毛利率40%的企業相比,他們失去1%可能沒什麼,但對毛利率只有12%的我們來說,少1%的影響可能就是幾十億的數字,攸關盈虧,所以我一直要求自己和同事必須培養對數字的敏銳度。

我不是天生的數學好手,但掌握工作上的數字其實只要用心學,就可以做到。剛進COSTCO 時,我對數字的掌握能力也不好,不明瞭為什麼賣場的工作必須著眼在每個數字上。但是在COSTCO 幾年下來,看到創辦人吉姆.辛尼格與主管同仁開會討論,很多時候都是以數字做為基準,才慢慢知道,每個數字都有其意義和背後反應的問題。例如,商品會不會缺貨?未來營業額會是走高,還是走低?甚至同仁工作得開不開心?這些其實都可以從數字看出來,當我們看到每一個數字,知道它背後的意義和問題時,就能把工作做得更好。

首先,數字可以讓我們掌握最真實的營運現場。舉例來說,工作中最常被問到的問題是,公司今年賺了多少錢?這裡其實牽涉到兩個數字,一個是營業額(你從顧客身上收了多少錢),一個是成本(扣掉成本才是真正的獲利)。所以,如果今年賺少了,未必是因為營業額降低了,有可能是成本提高了,但為什麼成本會提高?這時就必須拿今年的數字與去年比對,如果某項成本佔比去年是3%,今年是9%,就知道高了6%,必須逐一找出讓成本提高的地方,檢視這些成本支出是否合理。

如果是營業額降低了,多數主管很容易直指是員工不夠努力,但這樣並無助於找到真正的問題。最客觀有效的方式是拿出歷年的各項數字與今年比對,看出究竟實際是在哪個部分衰退。如果是會員數減少,就要幫同仁想出增加會員的解決方案;如果是會員平均消費減少了,就要進一步細究下去,是商品部門,還是食品部門業績下滑?若是食品部門的業績掉很多,那原因又是什麼?是哪一種食品掉最多?顧客不再購買的原因是什麼呢?愈細究這些數字,就愈會看到問題的核心,掌握工作中的細部環節,也就能讓業績有所改善。

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