如果你生活在北京上海等一線城市，很容易感覺到星巴克在同一地段的密集。但你很少會在較小的範圍內看到兩家麥當勞。
在《品類殺手：零售大戰對消費文化的衝擊 》（Category killers）一書中，美國零售業研究者Robert Spector這樣評價星巴克的這種開店策略，「星巴克採取了一種簡單的擴張戰略，即用大量的商店侵略性地覆蓋一個地區。這樣做有助於幫助公司降低運輸和管理成本，同時將顧客流分散到鄰近的其他店，可以減輕每個獨立店顧客排隊等候的情況。」
在紐約市經濟最發達的曼哈頓島，星巴克的密度是每平方英里 6 家以上，平均每 1.5 萬人就能接觸到 1 家星巴克。
以目前星巴克在全球布局最密集的城市之一上海為例：目前近 500 家門市已經覆蓋整個市中心、以及後期開發出來的數個城市副中心。
在1980 年代末期，舒茲就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡行業的選址。據統計，星巴克早期門市分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，尤其以辦公大樓 （商務區域） 和社區中心 （購物區域） 占比最高。
在商務區和購物區兩類門市中，前者開在辦公樓底層，店面小、外帶比例高；後者則可以滿足社區居民日常購物時的聊天、社交需求。這樣做的好處是，能夠用更小的店舖面積，帶來更大的客流量和銷售收入。
星巴克的門市面積一般都比麥當勞小，這也讓星巴克在尋找物業時，能夠更靈活。
麥當勞比星巴克的坪效高，但每個星巴克員工為公司創造的收益比麥當勞要高
如果沒有足夠多的門市作為支撐，客單價相對較低的星巴克，還是無法達到麥當勞那樣的單店盈利水準。事實上，在行業機構QSR的年度榜單中，麥當勞幾乎一直是全美坪效 （單位面積物業所帶來的銷售額） 最高的餐飲品牌，僅在2010年被炸雞品牌 Chick-fil-A 短暫超越。
但按年報披露的數字計算，全球每位星巴克僱員一年能為公司創造的營收，目前基本相當於麥當勞的 4 倍。它可能已經是整個行業裡員工效率最高的公司之一了。
更少的人力成本，意味著更高的效率。
更快上市、更早拓展海外市場，讓星巴克更好地利用了全球化機會
在麥當勞和星巴克發家的美國本土，餐飲業是一個年收入達到7092億美元，行業僱員數達到1400萬人的行業，也是全球最大的餐飲市場。而這個市場的快速成長，也有賴於居民消費習慣的變化：目前，43%的美國人每週外出就餐至少一次；到2015年，美國餐飲業收入占到了居民食品消費的 47%。
由於本土市場潛力巨大，麥當勞的前 50 年基本都致力於此，直到 1990 年代才開始大力拓展海外市場。
但在上市和全球化的幾個關鍵時間節點上，星巴克的CEO舒茲都推動著公司更快做出決策。