換句話說，星巴克所代表的明星餐飲公司，和曾經的麥當勞相比，進化出了什麼技能？
麥當勞靠的是特許經營，而星巴克的幾萬家門市大多都是自營
麥當勞發家於一家只提供漢堡包、薯條和奶昔等幾種食物、運營效率卻極高的路邊小店，但真正讓其商業模式發揮最大價值、加速流動到全美乃至全球市場的，是為其設計了「特許經營」擴張模式的雷·克羅克。
目前全球麥當勞餐廳中超過80%的門市都是特許經營，在其總部美國更是高達90%。曾經以直營模式為主的麥當勞中國，也在今年年初通過中信、凱雷的注資，轉為了特許經營。
特許經營優勢顯而易見：加盟者提供物業、負責日常運營、保證穩定的現金流；品牌方則只需要輸出品牌和管理能力，就能坐收穩定的銷售分成、以及越來越大的市場空間。但弊端同樣突出，在拓展生意的早期，最讓雷·克羅克頭疼的，就是如何確保所有特許經營門市都能達到他提出的高標準。
但有一個特點是品牌方難以抗拒的 — 當公司追求快速擴張實現規模化的時候，特許經營一度是最好的方案。
而星巴克則放棄了特許經營模式，幾乎自主運營了所有門市。目前，在其全球近 3 萬家門市中，以美國為代表的絶大多數門市都是品牌自營，海外市場門市也喜歡採用本地合資公司的方式運作。
麥當勞美國 1 萬 4000 個特許經營門市背後大約有 300 個加盟商，最大的也只擁有 69 家門市。而星巴克美國的直營店為 6764家。這無疑對品牌的運營管理能力、以及資金流的使用方式提出了更高的要求。
麥當勞要買地，星巴克都是租賃，這讓自營模式的星巴克同樣能夠快速擴張
如果將這些年麥當勞從特許經營商獲得的營收拆解來看，就能發現這家公司在業績下滑時，還能基本穩定維持賺錢的秘訣：門市銷售額的分成、以及新加盟商繳納的初始加盟費所占的比例都不高，最多的反而是房租收入。
這是雷·克羅克在早期設計麥當勞的特許經營模式時，就留下的一個獨到之處：為了加強控制權，所有門市所需要的土地物業，都要由麥當勞總部出面收購，再轉租給特許經營商，每年按略低於市場價的水平收購租金。在房地產市場節節攀升時，租金收入會水漲船高；而一旦特許經營商表現欠佳，也可以隨時將他們掃地出門。
一些持有麥當勞股票的對沖基金經理們甚至曾經想過，把麥當勞的餐飲和房地產業務拆分成兩部分，以便更有效地管理資產。
峰瑞資本副總裁黃海：麥當勞的特許經營會把控從收購物業、食品供應鏈、IT 系統、管理模式在內的一系列環節，早期的培訓管理也是由總部負責，分擔給特許經營商的只有裝修，以及店面成熟後的管理業務，上軌道之後干預才會少一點。
星巴克在全球的大部分門市都是自營，但所有物業都是租賃來的，而且由於品牌優勢，可以拿到相對低的租金。這樣，開一個新店時在裝修、設備上的投入，依靠穩定的現金流很快就能回收。買地和租地，以及這兩種模式擴張速度的快慢，就是麥當勞與星巴克目前門市增速差距如此之大的根本區別。」
同樣都是選人流量大的地方開店，但星巴克用多個門市侵略性地覆蓋一個地區