自建美國通路,搶下四成高階產品市占

做窗簾市值千億 億豐稱霸北美市場

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年僅40 多歲的粘家三兄弟,在大哥粘耿豪(中)帶領下,兵分美、中、日三路,做大窗飾市場。
年僅40 多歲的粘家三兄弟,在大哥粘耿豪(中)帶領下,兵分美、中、日三路,做大窗飾市場。
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川普當選,帶動美元升值,專攻北美高階窗飾的億豐綜合工業(以下簡稱億豐),股價跟著受惠,至十二月二日,市值已衝破一千零四十一億元,闖進台股前五十大,打趴一票傳產業股王,舉凡紡織龍頭儒鴻、製鞋霸主豐泰,就連科技大廠英業達,排名都在它之後。

近五年來億豐的營收、獲利,都有雙位數成長。今年第三季,億豐稅後淨利年增三八.五%,單季每股稅後盈餘(EPS)達三.四八元,再創歷史新高;前三季稅後淨利年增四三%,EPS大賺九.一五元,逼近二○一五年全年的一○.○九元。

營收獲利,連5 年雙位數成長——億豐營收與EPS
營收獲利,連5 年雙位數成長——億豐營收與EPS
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以全球窗飾市場來看,億豐營收規模居第三名,只有龍頭廠道格拉斯(Hunter Douglas)的五分之一,據二○一六年財報,億豐毛利率比道格拉斯高逾六個百分點,且淨利率逾一九%,道格拉斯僅近七%,億豐是其近三倍。

二○○八年,億豐曾為了收購通路商而下市,一五年才重新在台掛牌上市,一年內市值就衝破千億,投資圈加碼喊進,從去年至今年,外資持股從一九%增至三七%,究竟市場看好它的關鍵何在?

「產業是對的,加上億豐本身策略是對的,相輔相成,(產品)又從低階轉高階,才會有這麼高的成長,」國泰期貨證期顧問處經理蔡明翰分析,產業、經營策略與產品,是億豐成長的三大關鍵。

「我們很幸運,經過七年(下市),走出一條新的路,」二○一五年底,向來低調的億豐粘家三兄弟,為了上市舉辦媒體餐敘,當時董事長粘耿豪受訪時說的這句話,道出億豐的成功秘訣:專走和別人不一樣的路。

父親一句「研究看看」
做起價格高數十倍百葉門

將時間倒轉回一九七四年,億豐創辦人粘銘打進北美量販通路,剛開始做的是最低階的生意,生產每窗價格僅約五到五十美元,固定尺寸的百葉窗、軟質窗飾。

二○○○年,粘銘發現,高階的百葉門(Shutter),每扇售價是低階固定尺寸產品的數十倍。某日,他拿著一塊木板,要當時年僅三十歲的粘耿豪「研究看看」。

父親的一句話,讓粘耿豪著手研究高階客製化市場,而且,二○○一年一出手,就開設千人規模的大工廠。

當競爭對手道格拉斯選在鄰近的墨西哥設廠,節省高額的海運費用,億豐挑上與美國距離逾一萬公里的中國東莞,以利掌握低價勞力;當道格拉斯將訂單分散於逾百家工廠,億豐則重壓在中國、柬埔寨等地,方便集中管理。

這一切準備,為的就是嚴控品質,精準打進門檻較高的客製化市場。

客製化的百葉門,尺寸得因應消費者家的門框、窗框大小調整,而且必須精準鑲嵌上去,只要誤差值超過上下○.五公分,就可能發生太大卡住、太小遮不了光的問題。

由於誤差值容忍度比一般窗簾低,因此,在生產流程就必須精準管控產品品質。

管理,導入豐田系統
廠房製程大改造,年改千項

為此,粘耿豪找來曾在豐田汽車任職多年的彭評到億豐授課,指導規畫豐田生產管理系統(Toyota Production System),還在二○○四年將其延攬至公司擔任執行副總經理。

豐田生產管理系統的核心之一,是必須由管理階層,從上到下落實。粘耿豪直接領著高階主管當起學生,從課程中學習理解如何改進工廠,從不缺席。甚至為了就近管理工廠,粘耿豪乾脆住進東莞工廠,至今已常駐逾十五年。

下市的七年期間,億豐進行全面大改造。從工廠廠房通道動線,到產製流程,無一不改,年年改進項目破千項,光是二○一五年全年,就有三千五百件改進案,比○四年多了兩成,例如工廠廠房的平面圖,初版就改了七次。

成立幾十年的工廠要大改革,硬體整建還是小事,要如何讓員工、合作廠商跟著公司方向,難度就更高了。一名億豐員工說,剛開始,公司曾遇到反對聲浪,甚至有廠商不願配合豐田生產管理系統要縮短交期、多樣生產等難題,而放棄合作。

粘耿豪遂採行獎勵制度,鼓勵工班小組每個月檢討績效,並自主提出改進案,獲得採用者,可獲獎金及獎狀表揚。例如在百葉窗穿片的這項流程,柬埔寨工廠的班長發現工人使用一般的直角桌子,不容易施力,提出改成弧型桌面,這使得每一片穿片速度快了三秒鐘,比原先所需時間縮短二○%,每小時就能多穿六十片,大大提高產線效率。

整合,拉繩到包材都做
產品成本少兩成,交期縮短

「改一項工序不難,但所有工序都要跟著調整,這難度很高。代表所有人都要能跟上這個腳步。」一位成衣製造業主管分析,工廠的全面改善,對經營者、員工都是一大考驗。

有上游廠商因為受不了精實管理的挑戰而放棄合作,億豐乾脆自己擴大生產幅員:二○○一年開始大規模垂直整合,從百葉門的原木生產、百葉窗的拉繩,到金屬、塑膠零件,甚至是包裝的紙箱、紙板,億豐統統自己開生產線。等於是從做窗簾,跨足到其他零配件產業,生產流程、所需技術都不一樣,更增加管理難度。

例如紙箱包材規格就有上千種,億豐直接採購瓦楞紙捲、添購機器,從紙板裁切、緩衝包材設計,全都自己來。粘耿豪親自帶頭做,曾經為了包裝的防撞緩衝材料的重量,親自打電話跟員工溝通,就連多一公克都要仔細評估。

現在,億豐的產品自製率高達九成,垂直整合雖然增加投資成本,但透過精實管理與規模經濟,產品成本降低了二○%,產品不良率亦降至○.五%,相較於同業的五%到一○%,低了許多。

玉山證券報告指出,億豐不斷改進生產效能,好處是大幅縮短交期,產品約一週就可出工廠,加上海運時間約三到四週,交期穩定控制在五到六週,遠勝於競爭對手的六至八週。

不過,億豐能有今天的規模,還有一個成功關鍵:通路的擴大與精準行銷。

策略,在美建自有通路
結盟設計師,握第一線需求

窗飾業廠商,一般透過通路商銷售至小型專門店,但億豐卻在北美擁有自己的通路:二○○八年到一五年,陸續收購近十家通路商,改立十一家自營區域業務中心,是亞洲第一個在美建立自有通路的業者。

億豐在二○○八年之前,曾透過通路商,跟專門店、設計師事務所合作,當時合作家數約上千家。購併近十家通路商之後,形成自有通路網絡,再藉由每年兩百場教育訓練,接觸這些直接面對消費者的據點,持續擴大合作範圍,到二○一六年,穩定下單合作的設計師、專門店,已經成長到四千五百家。

「億豐很清楚它要溝通的對象是誰,」寬量國際顧問羅憶衡分析,消費者裝潢住家,會高度依賴設計師的意見,與其漫天砸行銷費用,不如精準切中目標。

現在,億豐不僅掌握了第一線需求,還能與金字塔頂端的客戶高度連結。舉凡川普即將入主的白宮、中國球星姚明在美的豪宅、中東皇室的宮殿,都有使用億豐的產品。

億豐還自定一套「降低進入障礙」(Trouble Free)制度,從產品生產、網站設計、訂單流程等,都有「防呆」機制,要求用最簡單的方式,縮短每個流程的作業時間。

消費者不需要為了選顏色、材質猶豫老半天,億豐設計簡化清單,例如第一步選擇機構,有手動、拉繩、電動等選擇,第二步選擇材質……;引導消費者按部就班完成交易。

銷售端也精簡流程,例如全球收單的電子下單系統,先將零件機構、尺寸、材質組合設定好,若設計師選擇的產品規格,工廠沒辦法供貨,訂單就無法送出,訴求第一時間除錯,減少訂單往返的溝通時間。

另外,億豐還精簡價目表,將部分材質、顏色統一售價,即便有上萬種產品組合,但價目表項目僅約競爭同業的五分之一,讓設計師方便記憶價格、清楚報價,消費者也不須為了更換顏色、材質等小問題,還得來回詢價、議價,縮短了交易時間。

心法,用新招做舊產業
下一步,搶攻老大哥主戰場

這些變革,都來自於六年級的粘家三兄弟,「務實、有衝勁」是投資圈對他們的評價,也是外資看好億豐前景的原因。「我們只是努力的去執行(策略)……,每一年我們都看到進展,」在上市餐敘被現場記者問及經營的艱辛,粘耿豪只是平靜的回應:「我們很堅定,這一定是正確的,沒有懷疑過。」

與億豐熟稔的羅憶衡,定義其成功之道:「在一個舊的產業裡面,用一個新的方式去服務。」

目前,億豐在北美高階客製化與低階標準品的市占率都稱霸,二○一五年市占率已經各占四成;一五年兩大事業營收占比分別為五一%、四二%。

「固定尺寸是鯨吞,每拿一個生意,(營收)就是三千萬美元;客製化是蠶食,一個零售店、室內設計師,拿到就是兩萬美元。」粘耿豪曾如此說明戰略。看來,粘家人的野心,不只是做好商品,還要稱霸市場,堵絕競爭者的生存空間。

下一步,他們正加速進攻老大哥道格拉斯的主戰場:中階的蜂巢簾與百葉窗,現在億豐在這塊市場的市占率只有五%。正值壯年期的粘家三兄弟,蠶食鯨吞通路商的腳步從未間斷,兄弟兵分中、美、日三地,要將觸角擴及至歐洲、亞洲。

未來,億豐能否維持高成長,除了觀察美國房市、川普政策的影響,粘家兄弟開創新局的實力,更是一大觀察指標。

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