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年僅40 多歲的粘家三兄弟，在大哥粘耿豪（中）帶領下，兵分美、中、日三路，做大窗飾市場。
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川普當選，帶動美元升值，專攻北美高階窗飾的億豐綜合工業（以下簡稱億豐），股價跟著受惠，至十二月二日，市值已衝破一千零四十一億元，闖進台股前五十大，打趴一票傳產業股王，舉凡紡織龍頭儒鴻、製鞋霸主豐泰，就連科技大廠英業達，排名都在它之後。
小檔案＿億豐綜合工業
成立：1974年
董事長：粘耿豪
主要業務：生產百葉門、百葉窗等窗飾
成績單：2016年的前3季營收為140.13億元、EPS 9.15元
近五年來億豐的營收、獲利，都有雙位數成長。今年第三季，億豐稅後淨利年增三八．五％，單季每股稅後盈餘（EPS）達三．四八元，再創歷史新高；前三季稅後淨利年增四三％，EPS大賺九．一五元，逼近二○一五年全年的一○．○九元。
營收獲利，連5 年雙位數成長——億豐營收與EPS
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以全球窗飾市場來看，億豐營收規模居第三名，只有龍頭廠道格拉斯（Hunter Douglas）的五分之一，據二○一六年財報，億豐毛利率比道格拉斯高逾六個百分點，且淨利率逾一九％，道格拉斯僅近七％，億豐是其近三倍。
二○○八年，億豐曾為了收購通路商而下市，一五年才重新在台掛牌上市，一年內市值就衝破千億，投資圈加碼喊進，從去年至今年，外資持股從一九％增至三七％，究竟市場看好它的關鍵何在？
「產業是對的，加上億豐本身策略是對的，相輔相成，（產品）又從低階轉高階，才會有這麼高的成長，」國泰期貨證期顧問處經理蔡明翰分析，產業、經營策略與產品，是億豐成長的三大關鍵。
「我們很幸運，經過七年（下市），走出一條新的路，」二○一五年底，向來低調的億豐粘家三兄弟，為了上市舉辦媒體餐敘，當時董事長粘耿豪受訪時說的這句話，道出億豐的成功秘訣：專走和別人不一樣的路。
它憑什麼贏同業？
・全球第3大窗飾廠， 第一個在美自建通路的亞洲業者百葉窗年銷量、客製百葉門市占率全球第 1
・2015 年 ROE 37.3%，比全球龍頭多 1.5 倍
整理：王柔雅
父親一句「研究看看」
做起價格高數十倍百葉門
將時間倒轉回一九七四年，億豐創辦人粘銘打進北美量販通路，剛開始做的是最低階的生意，生產每窗價格僅約五到五十美元，固定尺寸的百葉窗、軟質窗飾。
二○○○年，粘銘發現，高階的百葉門（Shutter），每扇售價是低階固定尺寸產品的數十倍。某日，他拿著一塊木板，要當時年僅三十歲的粘耿豪「研究看看」。
父親的一句話，讓粘耿豪著手研究高階客製化市場，而且，二○○一年一出手，就開設千人規模的大工廠。
當競爭對手道格拉斯選在鄰近的墨西哥設廠，節省高額的海運費用，億豐挑上與美國距離逾一萬公里的中國東莞，以利掌握低價勞力；當道格拉斯將訂單分散於逾百家工廠，億豐則重壓在中國、柬埔寨等地，方便集中管理。
這一切準備，為的就是嚴控品質，精準打進門檻較高的客製化市場。
客製化的百葉門，尺寸得因應消費者家的門框、窗框大小調整，而且必須精準鑲嵌上去，只要誤差值超過上下○．五公分，就可能發生太大卡住、太小遮不了光的問題。
由於誤差值容忍度比一般窗簾低，因此，在生產流程就必須精準管控產品品質。
管理，導入豐田系統
廠房製程大改造，年改千項
為此，粘耿豪找來曾在豐田汽車任職多年的彭評到億豐授課，指導規畫豐田生產管理系統（Toyota Production System），還在二○○四年將其延攬至公司擔任執行副總經理。
豐田生產管理系統的核心之一，是必須由管理階層，從上到下落實。粘耿豪直接領著高階主管當起學生，從課程中學習理解如何改進工廠，從不缺席。甚至為了就近管理工廠，粘耿豪乾脆住進東莞工廠，至今已常駐逾十五年。
下市的七年期間，億豐進行全面大改造。從工廠廠房通道動線，到產製流程，無一不改，年年改進項目破千項，光是二○一五年全年，就有三千五百件改進案，比○四年多了兩成，例如工廠廠房的平面圖，初版就改了七次。
成立幾十年的工廠要大改革，硬體整建還是小事，要如何讓員工、合作廠商跟著公司方向，難度就更高了。一名億豐員工說，剛開始，公司曾遇到反對聲浪，甚至有廠商不願配合豐田生產管理系統要縮短交期、多樣生產等難題，而放棄合作。
粘耿豪遂採行獎勵制度，鼓勵工班小組每個月檢討績效，並自主提出改進案，獲得採用者，可獲獎金及獎狀表揚。例如在百葉窗穿片的這項流程，柬埔寨工廠的班長發現工人使用一般的直角桌子，不容易施力，提出改成弧型桌面，這使得每一片穿片速度快了三秒鐘，比原先所需時間縮短二○％，每小時就能多穿六十片，大大提高產線效率。
整合，拉繩到包材都做
產品成本少兩成，交期縮短
「改一項工序不難，但所有工序都要跟著調整，這難度很高。代表所有人都要能跟上這個腳步。」一位成衣製造業主管分析，工廠的全面改善，對經營者、員工都是一大考驗。
有上游廠商因為受不了精實管理的挑戰而放棄合作，億豐乾脆自己擴大生產幅員：二○○一年開始大規模垂直整合，從百葉門的原木生產、百葉窗的拉繩，到金屬、塑膠零件，甚至是包裝的紙箱、紙板，億豐統統自己開生產線。等於是從做窗簾，跨足到其他零配件產業，生產流程、所需技術都不一樣，更增加管理難度。
例如紙箱包材規格就有上千種，億豐直接採購瓦楞紙捲、添購機器，從紙板裁切、緩衝包材設計，全都自己來。粘耿豪親自帶頭做，曾經為了包裝的防撞緩衝材料的重量，親自打電話跟員工溝通，就連多一公克都要仔細評估。
現在，億豐的產品自製率高達九成，垂直整合雖然增加投資成本，但透過精實管理與規模經濟，產品成本降低了二○％，產品不良率亦降至○．五％，相較於同業的五％到一○％，低了許多。
玉山證券報告指出，億豐不斷改進生產效能，好處是大幅縮短交期，產品約一週就可出工廠，加上海運時間約三到四週，交期穩定控制在五到六週，遠勝於競爭對手的六至八週。
不過，億豐能有今天的規模，還有一個成功關鍵：通路的擴大與精準行銷。
策略，在美建自有通路
結盟設計師，握第一線需求
窗飾業廠商，一般透過通路商銷售至小型專門店，但億豐卻在北美擁有自己的通路：二○○八年到一五年，陸續收購近十家通路商，改立十一家自營區域業務中心，是亞洲第一個在美建立自有通路的業者。
億豐在二○○八年之前，曾透過通路商，跟專門店、設計師事務所合作，當時合作家數約上千家。購併近十家通路商之後，形成自有通路網絡，再藉由每年兩百場教育訓練，接觸這些直接面對消費者的據點，持續擴大合作範圍，到二○一六年，穩定下單合作的設計師、專門店，已經成長到四千五百家。
「億豐很清楚它要溝通的對象是誰，」寬量國際顧問羅憶衡分析，消費者裝潢住家，會高度依賴設計師的意見，與其漫天砸行銷費用，不如精準切中目標。
現在，億豐不僅掌握了第一線需求，還能與金字塔頂端的客戶高度連結。舉凡川普即將入主的白宮、中國球星姚明在美的豪宅、中東皇室的宮殿，都有使用億豐的產品。
億豐還自定一套「降低進入障礙」（Trouble Free）制度，從產品生產、網站設計、訂單流程等，都有「防呆」機制，要求用最簡單的方式，縮短每個流程的作業時間。
消費者不需要為了選顏色、材質猶豫老半天，億豐設計簡化清單，例如第一步選擇機構，有手動、拉繩、電動等選擇，第二步選擇材質……；引導消費者按部就班完成交易。
銷售端也精簡流程，例如全球收單的電子下單系統，先將零件機構、尺寸、材質組合設定好，若設計師選擇的產品規格，工廠沒辦法供貨，訂單就無法送出，訴求第一時間除錯，減少訂單往返的溝通時間。
另外，億豐還精簡價目表，將部分材質、顏色統一售價，即便有上萬種產品組合，但價目表項目僅約競爭同業的五分之一，讓設計師方便記憶價格、清楚報價，消費者也不須為了更換顏色、材質等小問題，還得來回詢價、議價，縮短了交易時間。
心法，用新招做舊產業
下一步，搶攻老大哥主戰場
這些變革，都來自於六年級的粘家三兄弟，「務實、有衝勁」是投資圈對他們的評價，也是外資看好億豐前景的原因。「我們只是努力的去執行（策略）……，每一年我們都看到進展，」在上市餐敘被現場記者問及經營的艱辛，粘耿豪只是平靜的回應：「我們很堅定，這一定是正確的，沒有懷疑過。」
與億豐熟稔的羅憶衡，定義其成功之道：「在一個舊的產業裡面，用一個新的方式去服務。」
目前，億豐在北美高階客製化與低階標準品的市占率都稱霸，二○一五年市占率已經各占四成；一五年兩大事業營收占比分別為五一％、四二％。
「固定尺寸是鯨吞，每拿一個生意，（營收）就是三千萬美元；客製化是蠶食，一個零售店、室內設計師，拿到就是兩萬美元。」粘耿豪曾如此說明戰略。看來，粘家人的野心，不只是做好商品，還要稱霸市場，堵絕競爭者的生存空間。
下一步，他們正加速進攻老大哥道格拉斯的主戰場：中階的蜂巢簾與百葉窗，現在億豐在這塊市場的市占率只有五％。正值壯年期的粘家三兄弟，蠶食鯨吞通路商的腳步從未間斷，兄弟兵分中、美、日三地，要將觸角擴及至歐洲、亞洲。
未來，億豐能否維持高成長，除了觀察美國房市、川普政策的影響，粘家兄弟開創新局的實力，更是一大觀察指標。
億豐各事業營收占比變化
轉攻客製化，10年內營收貢獻度贏標準品
2004年
高階客製化：19％
低階標準品：74％
其他：7％
2015年
高階客製化：51％
低階標準品：42％
其他：7％
註：其他包含PVC管、除濕機等事業體
資料來源：億豐
整理：王柔雅
資料來源：億豐
整理：王柔雅