一位站在經營者的角度，看待所投資之公司的『業主型』投資人。
所以，廠商能做的是區隔。同樣的洗髮精，給家樂福橘子口味，給Costco檸檬口味。或者是包裝大小不同，但這是產品已經無法區隔時，採購與廠商協商後的選擇，因為現在採購經理已經把售價算成每c.c.多少錢，這價格若不一樣，採購也無法接受。
Walmart有個長年的Program叫做「Everyday Low Price」，當Walmart推出這樣商品時，保證市場最低價，買貴了一定退差價。當然最後還是由廠商吸收。
所以，目前每家量販店賣什麼商品，多多少少有些區隔，例如你在Costco可以買到嬌生的無敵滋潤洗髮精，但在家樂福買到的，可能是終極滋潤洗髮精。讓消費者無法直接比較價錢。
同質性商品比較起來，Costco的確比較便宜，消費者只是沒有辦法直接比較而已。消費者付出的代價是犧牲選項（Costco的產品選擇較少，例如：洗髮精只有1-2種選擇），且每次要買進較多的數量（啤酒一次要買一箱），換取較低的價格。當然，還有會員費。
Costco又是如何辦到較低的價格？
Costco營業額為1,137億，員工數為20.5萬，不含會員費，平均每人創造55.5萬營收。
Walmart營收為4,856.5億，員工人數為220萬，平均每人創造22.1萬。
Costco的員工每人所創造的收入，比Walmart高1.5倍。
除了產品的選項較少，Costco採用大包裝，棧板式陳列，利用機器大大提升效率，代替了昂貴的人工。
價值應該是，讓消費者願意付更高價錢，得到相似的服務或產品，例如便利商店的拿鐵只要45元，但你卻願意付105元喝星巴克，這個差價就是星巴克創造的價值。但Costco所有準備都是為了降低成本，發動更猛的價格戰，並非讓消費者用更高的價錢，買他的商品。
所以，Costco做得很好的部分，是價格與區隔，並非價值。
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本文獲作者授權轉載，原文：Costco創造價值？Walmart破壞價格？
作者簡介_Joseph
一位站在經營者的角度，看待所投資之公司的『業主型』投資人。
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