MBA畢業，研究興趣在企業評價、智慧資本及策略；目前擔任新創企業的網路編輯。
從《玩具盒裡的創新》理解策略的本質
我自己看本書的第二觀點，是把這本書當做是紮紮實實地「企管書」，尤其是談創新管理。
但和一般的創新管理理論、實務書不同的是，這本書所強調的是「創新管理的失敗」，從書中我們可以看到樂高公司，幾乎採用了學界、實務界所有流行的創新＆策略，包括藍海、開放式創新、破壞式創新等，這些管理工具也一度創造了短期的績效，書中也清楚描述了樂高公司，是怎麼具體地在經營活動上執行這些管理工具。
然而作者旋即在下一個章節，用事實一一宣告這些「大師策略工具」的失敗，2000年代初，這一段時間的「病急亂投醫」更讓樂高掉入接近破產、倒閉的深淵，看到這邊我其實不禁冷汗直流：為什麼我們在商學院所學、看似無敵的策略，卻幾乎成為幾乎壓垮一間卓越公司的最後一根稻草？
作者表面一一指出在執行上的問題，包括組織內部的僵化與自視甚高，但我自己思考過後，慢慢發現作者沒有明寫、卻是樂高公司成敗關鍵的因素。
那就是樂高公司在推行這些策略與創新工具前，並沒有了解「策略的本質」，以下我想花一些篇幅來稍微解釋這一點：
我個人目前看到的所有策略書籍中，最為欣賞《好策略，壞策略》一書。作者 Richard P. Rumelt 對於一個「好策略」，認為其核心（本質）有三個要素：診斷、指導方針以及協調一致的行動；策略的力量來自於對關鍵問題的正視，並且透過辨識問題、透過聚焦以集中關鍵資源，發揮最大的效果。正如同司徒老師在《好策略，壞策略》一書的推薦序中所言：
「策略是從『問題』開始出發」，這也是「好策略」發揮作用的礎石。
從《玩具盒裡的創新》一書中，我們可以發現樂高公司在採行這些管理工具時，事前並沒有診斷出公司所面臨的真正問題，而是過分放大了「數位玩具的威脅」。
數位玩具固然是外部環境的威脅，但樂高公司當時真正的問題，其實在於組織文化，因為長期成功的慣性所製造的傲慢，無法聆聽顧客的聲音。