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「他等於插了一把刀在我的心臟，只差一點點就刺進去，然後說，你要不要跟我合作？」
十月一日，矽品董事長林文伯接受《商業周刊》專訪，第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室，就在九天前，同一個會議室，林文伯在此見到了日月光董事長張虔生，我們就坐在張虔生坐過的位子上，讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。
為了讓矽品的名字能夠持續下去，林文伯選擇與鴻海換股合作，但此舉引發外資股東與小股東的不滿，質疑林文伯為了經營權，犧牲矽品股東權益，但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。
從八月底日月光宣布入股矽品來，林文伯已經從最初的慌亂回到平靜，第一次對十月十五日的股東臨時會，可能的結局，說出了自己的決定。以下是專訪紀要：
《商業周刊》問（以下簡稱問）：現在外界覺得你找鴻海增資換股合作，是為了私利，想保住經營權？
林文伯答（以下簡稱答）：當然不是為了私利，我是為了七五％股東的利益。
今天把日月光擺在一邊，先看，這個整合是不是有好處？沒有日月光，這件事對矽品、對鴻海來講，是不是正確的決定？看起來是正確、可以共同發展的決定。當然（用什麼方式合作）見仁見智，但那時候的看法是，用這個方式（指換股）最快。
很多事情是當時的最佳決定，過一陣子看，可能還有更好的方式。
問：外界覺得稀釋股權太高，跟鴻海合作，為什麼股權要稀釋這麼多？
答：日月光現在股權是二五％，我們是七五％嘛。我們這個看起來，這次假如這個換股案能夠通過，會有兩個接近二○％的股東，我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的，對公司的運作比較有幫助。
問：綜效如果真的很好，為什麼鴻海不願意拿錢出來，卻選擇換股？
答：我們兩個都交換以後，我們都能保持實力啊，錢都留在自己公司家裡面，現在需要投資嘛，有人（指日月光）把他六五％的現金都拿出來用了，這個好可怕。
問：近一個月來，日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合，如果跳脫你目前的角色，水平整合到底有沒有效益？
答：水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處，但是他們（日月光）一直把它單純化，為了說水平整合才最好，其實這也要看（整合的）兩個對象做什麼事情。
現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾（Amkor）、日月光跟星科金朋（編按：已被江蘇長電購併），其他規模都比較小，不然就是做利基市場的。（一旦矽品、日月光整併，）九月初艾克爾台灣區總經理梁明成，聽說他樂見其成啊！可能因為他覺得訂單就要來了，其實訂單真的會跑到他那裡去。
我舉個例子，聯發科四○％封測訂單在矽品，四○％在日月光，當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我，「這不行啊！我不贊成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險，你們要好好自己調整一下，不然他會把訂單轉到大陸去，他不可能把八○％訂單全放在一家公司身上，風險太大，他們一定不同意這樣做。
我們很多美國客戶也都來抗議，大部分客戶都在台積電做wafer（晶圓代工），在我們（日月光、矽品）這兩家封裝，這是美國客戶的模式，如果兩家剩下一家的時候，就是轉單到韓國艾克爾，不然就是轉到星科金朋，這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已，所以我才說兩家不應該併起來，應該分別開進大陸去搶單子去。