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京瓷成立第1年的年度結算就獲利400萬日圓，因此我那時天真地認為，公司成立之初向京都銀行借貸的1,000萬日圓，「只要3年就可以還清了」。但後來才知道利益的一半必須繳稅，其餘利益還要給股東分紅，最後只剩下100萬日圓。依這種速度，要還清1,000萬日圓貸款少說也得花上10年。我記得自己當時不知所措地想著：「不喜歡一直欠債，希望早日還清借款。這種想法簡直太傻了！」
連該繳稅和股東分紅都不了解的我，更不可能知道所謂的企業組織論。因此，我經營企業不受一般經營理論或常識所侷限。一方面不分日夜整天工作，一方面根據現有的局面，考慮要用何種經營體系或組織結構，才能讓以人為本的原理原則發揮最大的效果。
有關企業經營的本質，我的思考方式也非常簡單。誠如我先前的陳述，我在創立京瓷之前任職的公司裡，不只是從事精密陶瓷的研究開發，還負責生產與銷售利用自己研發的陶瓷材料做成的零件。因此我對與經營有關的開發、製造、行銷等3個環節，都有自己的一番見解。
就我而言，所謂的經營就是把開發出的商品投入生產、行銷以提高營業額，接著將銷售所得的營業額，減去所有成本的差額就是所謂的損益，僅此而已。
在日本，賣菜的雜貨鋪用1條掛在天花板的彈簧繩將竹籃垂降下來，把賣菜收來的錢放進籃裡並找零錢。等到打烊之後就結算營業額，用營業額減去進貨的金額，餘額就是今天賺到的錢。我發現這跟企業經營本質上是相同的。
銷售最大化、經費最小化
我經常警告自己，不可以對經營抱持刻板印象。
例如，世間的觀點認為，只要年度利益能維持個位數百分比就算優異，如果超過10%就是超級優秀的企業，這就是所謂的常識。但是我認為再也沒有比這種「常識」更可怕的東西了。
的確有些企業每年確保5%的獲利。即使因為日圓升值匯率大幅變動，透過努力經營，最後還是保持每年5%％的獲利。問題是，既然可以透過努力經營，吸收匯率變動帶來的損失，那麼就算不須應付這些問題，也可以同樣地努力，提高企業的利益才對。
但是，因為把獲利率5%當作常識遵行，就會為了達到這個目標，作了很多決策上的努力、拚命做好經營，一旦達到5%的獲利率就安心了，不再付出努力追求比5%更高的獲利率。「常識」可以幫助我們達到目標，但是我們的最高目標必須超越常識，讓業績更加提升才行。
我曾經提出「利益只不過是營業額減去成本的差而已。因此最重要的工作是努力使銷售最大化、經費最小化，這樣努力的結果，利潤就會隨之而來」的想法。京瓷創立以來，為了實現極大營業額、極小成本的理想，我一直努力建構必要的組織和經營體系。
我並非想否定常識，只是因為我以前不了解「常識」，所以只能用「原理原則」這種基準來判斷，因而將努力的目標放在將營業額提到最高，成本壓縮到最小，在這樣的過程中，京瓷就變成了高收益的企業。
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明明有盈餘，卻發不出現金股利？日本經營之聖稻盛和夫教你用會計7原則，掌握企業實況與盈虧
曾居「財星500大企業」第10名，卻因高層輕忽慘賠千億美元...管理學教授分析，領導力的重要性
書籍簡介_稻盛和夫 從零開始挑戰（新裝紀念版）：創業與經營之道
作者：稻盛和夫
出版社：天下雜誌
出版日期：2024/11/27
作者簡介_稻盛和夫
繼松下幸之助被譽為日本「經營之神」，稻盛和夫被譽為日本「經營之聖」，最主要的原因不是他曾創出京瓷和KDDI兩家名列世界五百強的大企業，而是他是在日本企業家中，最能夠展現大愛思想的企業哲學家。後來又受日本政府之邀，以78歲高齡出面擔任破產的日本航空的會長，力圖拯救日本航空，實為火線熱門人物。
西元1932年生，鹿兒島大學工學部畢業；1959年設立京都陶瓷株式會社（現「京瓷」），歷經總經理、董事長，1997年轉任名譽董事長。1984年設立第二電電（KDDI）並擔任董事長，2001年起轉任最高顧問。2022年8月逝世。
1984年設立稻盛財團（即基金會），同時設立有東方諾貝爾獎之稱的「京都賞」，此外並針對年輕企業家設立「盛和塾」，親自擔綱講座教授，盡心盡力為國家訓練年輕的經營人才。
主要著書有：《稻盛和夫的哲學：人為什麼活著》、《高收益企業》、《稻盛和夫的中小企業經營學》、《人生的王道：人如何活著》等。
譯者簡介_呂美女
一九五七年生於台灣新北市，日本上智大學新聞研究所畢業， 專職翻譯。譯著包括《稻盛和夫的哲學》、《稻盛和夫如何讓日本航空再生》、《一個人，最好》（以上均由天下雜誌出版）等四十餘冊。