《商業周刊》創立於1987年，是全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌。堅持先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導變化迅速的商業環境、成功人物的事蹟與世界的趨勢，提供讀者具深度與廣度的第一手消息。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：一九九八年，你接下合作社形態的軍公教福利中心，當時只有六十六家店，如今成長超過十倍。是怎麼熬過來的？
林敏雄答（以下簡稱答）：全聯會交到我手上，是因當時我擔任台北二信（華泰銀行前身）理事主席，合作社不以營利為目的、不開發票，賺的錢分給會員不歸經營者，過去它量大就賺錢。但一九九八年時，便利商店、量販店越開越多，它開始不賺錢，幾位「老仙」（已故中部政壇大老張啟仲等人）不想經營，登門找我幫忙，我說我也不會做這個（零售業），但他們說我有生意腦袋，不會害我。我這個人快言快語，說OK之後，頭洗下去才知道，這行那麼難做（大笑）。
問：最困難是什麼？你又是如何突破的？
答：最難的……（停頓），當然千頭萬緒，當時要接一千多個員工、六十幾家店，我對這完全沒有概念，又不能停業一天，只能就地取材；那時做超市，頂好很旺、松青也是大財團，別人店開得這麼美，我黑黑臭臭。
還有，以前福利中心是公家單位，我接了之後轉民營，要開發票，但售價一毛錢也沒調整，價格不能變，不然怎麼比拚？一直開到兩百家店才損益兩平，二百五十家店時開始賺錢，賠的都我自己吸收。開到快兩百家店時，開始做生鮮，售價一樣要便宜同業二○％，才能繼續保有競爭力，現在大部分的全聯都有生鮮商品了。
問：為什麼便宜二○％，不是一○％？