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而Howard Schultz認為，融合一些義式文化的名詞是星巴克體現品牌獨特性的戰略。美國學者Bryant Simon在他的著作《Everything But the Coffee》寫道：「顧客相信，他們手裡的星巴克大杯拿鐵能體現出自己的個性和品位，即便是多花錢他們也願意。」
星巴克的戰略不同於麥當勞和Dunkin’ Donuts的低價、快餐戰略，而重在營造浪漫的體驗氛圍。但當杯型事件這樣的類似問題成為普遍現象，星巴克可能面臨難題。
擴張過快
上世紀七八十年代，星巴克在人們的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身分才是咖啡連鎖店。
1980年代初，Howard Schultz加入星巴克之後，他卻堅信公司能夠在保證高定位的同時，實現迅速擴張。1980年代中期，因為與星巴克創始人不和（他未能說服創始人相信公司能成為全球連鎖品牌），Howard Schultz 一度離開公司。直到1987年，他從創始人手中收購了星巴克控股權以及17間門市，開始了自己的擴張計劃。
1998年～2008年間，星巴克咖啡店的數量從1886家成長到1萬6680家。星巴克的目標是成為顧客辦公室和家兩點一線之間的第三個目的地。雄心勃勃的擴張計劃卻遭到不少諷刺。
1996年，星巴克的門市當時只有700家。美國NPR電台節目「All Things Considered」就在四月以愚人節開玩笑的方式宣布，「星巴克要打造一條貫通大陸的咖啡漿管道 （transcontinental coffee slurry pipeline）」。
2000年，美國諷刺新聞網站洋蔥新聞（Onion）曾有過「星巴克在自家洗手間開店中店 （New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks）」的諷刺頭條。
同年，美國知名動畫連續劇《辛普森家庭》（The Simpsons）的某一集出現了這樣的畫面：主人翁Bart走進一家商場，抬頭發現每家店的招牌都成了星巴克。
這些搞笑的橋段從一個側面反映出星巴克的潛在問題。新任CEO Kevin Johnson最近在接受美國網站Business Insider採訪時表示，新店的增速已超出了門市可服務員工的數量（能力）範圍。公司為了一味的擴張和股東回報，而放棄了常規的員工培訓和針對高階市場的戰略。
為了提高營運效率，門市開始採用高階自動義式濃縮咖啡機La Marzocco，而隨之而來的是咖啡品質的下滑，帶上了「速食」的味道。
Howard Schultz在他的著作《Onward》當中承認，危機通常來得緩慢而不露聲色，但卻會潛移默化地造成連鎖反應。2000年，他辭去了CEO的職務，但仍是公司董事會成員。
而此時，麥當勞等競爭對手嗅到了機遇的氣息，推出了類似的低價拿鐵等咖啡飲品。越來越多的人在反問自己：「我為什麼要花4美元買一杯咖啡」。星巴克作為連鎖咖啡巨頭開始經歷衰退期，到2008年終於陷入了低谷。
同年1月，Howard Schultz重新回歸，擔負起重燃顧客對星巴克熱情的重任。
2月，他宣布在3.5個小時內關閉美國所有7100家門市，重新培訓咖啡師如何製作出高品質的義式濃縮咖啡。
7月，星巴克關閉了600家業績不佳的門市。
在Howard Schultz的領導下，星巴克的門市開始回歸品牌根基，更換了濃縮咖啡機，在翻新後採用適宜當地風格的設計，變得更有「咖啡館的感覺」。從2008年年末至今，星巴克的股價已累計上漲超過1140%，門市數量在全球新增1萬家。
事實上，從那以後的星巴克並沒有再回到1990年代的高階定位，品牌進入了一個吸引各個階層消費者的時代。而定位中階市場，也恰恰成了星巴克陷入「兩面夾擊」的一個誘因。在隨後的數年中，星巴克的股價再次陷入停滯不前的困境，門市客流成長也相繼開始放緩。
1992年7月，星巴克集團上市至今的股價走勢
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本文獲股感知識庫、《華麗志 Luxe.co》授權轉載，原文：在快餐連鎖和精品咖啡的雙面夾擊下，這四大問題一直困擾著星巴克