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離場若離得不乾淨，在投入新戰場前這段青黃不接的時期，容易讓公司內部產生隔閡，如果不強迫，沒人願離開舒適圈。
黃明漢要的，就是把自己和公司逼到懸崖邊，把三百億元的營收往谷底丟後，在崖邊另尋生路，不留任何餘地。他形容，當時營收是逐年50億元、100億元的往下掉。
神基科技全球業務總部副總經理李美容回憶，當時黃明漢帶領工程師成立「讀書會」，研究強固型產品的設計規範，「他是很認真的一個老闆，自己也認真去讀。」
當時遭遇到的最大困難，就是買不到零件。例如筆電的LCD螢幕亮度大約兩百燭光，有的客戶卻要求1500燭光，或是0.1燭光的產品。這種極端規格沒人做，黃明漢咬著牙，一聲令下，也要自家的工程師想辦法開發出來。
同時，當市場老大松下感受到來自神基的壓力時，也祭出一些手段，例如對客戶宣稱，「凡是神基的報價，我都比它（神基）低3％。」
這些困難，他都會毫不保留的與員工分享，堅持做到透明化，一起面對。
黃明漢堅持，每3個月就召開一次員工座談會，他形容自己把台下約500名員工當成「另一個董事會」，定期對員工報告公司營運狀況，碰到的阻礙、困難，也如實相告。
傳教士一當，就當了7、8年。「他會溝通，讓大家願意往前衝，」資誠管理顧問執行董事劉鏡清觀察，轉型過程中，許多領導人空有執行力，卻欠缺對下屬的溝通能力，導致內部的人「轉不動」，而黃明漢恰巧兩者兼備。
強悍執行》不怕經銷商唱衰
爭取訂單，當場敲定8個月後會議
對外，黃明漢也展現強悍決心與執行力。
一聽說神基要做品牌，過去合作的經銷商客戶毫不留情的質問黃明漢，「James（黃明漢英文名），你要做品牌？who is Getac（神基品牌名稱）？Getac is nothing！」
甚至，當神基的強固型電腦賣給經銷商之後，不少客戶直接把神基的品牌徽章撕掉，貼上自己的名稱。
「那時候所有的客戶都在做這些事！」黃明漢一氣之下，立刻下令把產線上的模具都改掉，把神基的品牌Logo大大的「刻」在電腦機殼上，讓客戶想貼牌都不知道從何貼起。
劉鏡清形容黃明漢，「他很聰明，他這個人不是聽話的小孩，他自己會做很多變化，腦筋轉得快，是找答案型的人。」
劉鏡清舉例，有一次，黃明漢到德國拜訪某汽車大廠，客戶只問他一件事：我在全球都有服務據點，請問如果任一據點的機器壞掉，你有辦法服務嗎？
黃明漢腦筋一轉，回覆他，神基設計的產品只要一故障，不用等客戶報修，系統會自動通報，而工程師隔天就會立刻出現在前線支援。對方聽了很驚訝，直問「真有這功能嗎？」黃明漢告訴他：等8個月後再來，我就會秀給你看。同時，也把八個月後的會議時間當場敲定，為自己再次留下爭取訂單的機會。
花了快10年時間，神基爬上全球強固型電腦品牌市占第二名的位置，美國警政軍方使用的電腦，有三分之一來自神基，歐系車廠中，也大多是神基客戶。
如果十年前沒有果斷離場，如今的神基或許仍在代工紅海中廝殺。
黃明漢說，「當你真的有餘裕的時候，禁得起萬一的時候，我覺得這時候也許是better timing（比較好的時機）。」
或許更多人，是在口袋仍有餘裕時，想著能再撐一下，想辦法戰到最後一兵一卒。但黃明漢看的，不是眼前短暫的輸與贏；而退守戰場，也不見得是不光彩的投降，是養精蓄銳，讓自己下一次有機會跳得高又遠。
不代工，做強固型電腦更賺——神基歷年營收、淨利
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