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目前，全聯七成客群年齡層集中在三十到五十九歲間，要品牌再造、吸收年輕客群，最快的方法，是複製統一超的成功經驗。「至少要先提升到Seven（指統一超）的水準，下一階段再來談世界級超市，」徐重仁從統一超帶來的子弟兵、全聯總經理蔡篤昌說。
他笑說，過去半年，比他在流通業二十八年開的會都還要多，「我像傳教士，開會兩小時內結束要管，店員有沒有說謝謝也要管！」
現在的全聯門市，清掃頻率從半年縮短到一個月一次，收銀完成時間限縮在七分鐘內。店內信箱，還會定時出現徐重仁的總裁部落格文章，分享處事態度。從實作到心態，徐重仁想做的，是全聯的「質變」。為達到此目標，他的傳教士部隊，仍不斷壯大。
據了解，統一超旗下合資公司樂清（Duskin）原總經理鄭大智，已於二月轉任全聯副總經理，主掌營業部門。而為全力改善店質，全聯區經理「管區」也從一人十四店，減少至十店。新增的十六位區經理中，亦不少是原統一超的區顧問。
只是，全為直營店的全聯，和統一超加盟主為主的體系，仍有落差，要讓無利可圖、領死薪水的全聯員工欣然接受改變，並不容易。也因此，該公司在今年農曆年前傳出離職潮，臉書上更出現供全聯員工抱怨的粉絲團，驚動林敏雄、徐重仁親自上網查看。
看來，要做到「小七皮、全聯骨」或許容易，但要讓全聯人都擁有「小七魂」，仍是徐重仁下一個四百五十天的大挑戰。
（文●郭子苓）
小檔案_林敏雄
出生：1950年
學歷：台北商專夜間部
經歷：台北二信理事主席
現職：全聯實業董事長、華泰銀行常務董事、元利建設董事