二○一六年，是全球快時尚品牌的低谷。
美國蓋璞集團旗下品牌Gap連續七季營收出現衰退，子品牌Old Navy宣布將全面退出日本市場；瑞典品牌H&M第三季淨利率年減九．二％。然而，衰退幅度最大的當屬優衣庫（Uniqlo），其所屬的迅銷集團（Fast Retailing）二○一六年下半年度（三月到八月）淨利衰退八成，引發市場熱議。
曾被譽為「平價銷售神話」，讓創辦人柳井正蟬聯多年日本首富的優衣庫，為何變成二○一六年最失意的快時尚品牌？
市場飽和，新對手以更低價搶市
快時尚產業成長正變「慢」！美國消費者研究機構（Customer Growth Partners）總裁強生（Craig Johnson），今年六月接受《紐約郵報》採訪時指出：「快時尚已經飽和到頂，」紅極一時的Forever 21、H&M與Gap，如今都在衰退中掙扎。
競爭白熱化之外，《經濟學人》也點名來勢洶洶的新進者正威脅著大品牌們。例如英國廉價服飾普萊馬克（Primark），一件女裝單價約新台幣一百二十元，約只有H&M的三分之一。它不僅五年內（二○一○到一五年）年營業額漲幅超過九五％，西班牙市占率還一度打敗當地原生品牌Zara。
另外，消費者的態度也出現明顯變化。首先，是由「投資消費」轉變為「投資自己」，與其購買流行性強但過季即丟的快時尚商品，不如將錢花在改善體態。因此，相較於快時尚業，二○一六年儼然成為運動品牌的黃金期，例如Adidas已四度調升財務預測，全年股價漲幅超過六○％。
年輕消費者的公民素養提升，也造成影響。快時尚長年被詬病的過度消費、不環保、廉價勞工、環境污染等負面標籤，完全與新世代推崇的價值背道而馳。各項外力因素，皆不斷壓縮快時尚的生存空間。
優衣庫並非未察覺威脅，但每一步轉身，都非常吃力。
推副品牌，卻因客群重疊侵蝕獲利
比如，它十年前就推出更便宜的副品牌GU，這與競爭對手Gap在一九九四年的策略如出一轍。Gap當時的盤算是：讓價格較低、面料普通但款式年輕大膽的「下駟」Old Navy去迎戰紅海市場，「上駟」Gap就有餘裕提升品牌形象，拉高售價。
GU確實不負期待，營業利益成長超過三四％，在集團內一枝獨秀，但優衣庫卻也步上Gap的後塵：近二十年來因客群部分重疊，Old Navy吃掉部分Gap的戰場，形成巨大的獲利侵蝕效應。二○一六年度財報數字也顯示，優衣庫在日本國內外的營業利益分別下滑一二．六％與一三．七％。
其實，優衣庫不是沒看到前車之鑑，也做出策略漲價，欲拉高品牌定位做區隔。但此舉，已宣告失敗。二○一四年，柳井正宣布優衣庫將漲價五％，一五年又再調漲一○％，除反映匯率變動，更重要因素是「售價應反映商品的公允價值」。然而，消費者並不埋單，優衣庫二○一六年上半年度客流量大減六．三％，迫使柳井正在法說會上坦承決策失誤：「消費者對商品的信心比我們料想的程度還糟。」
其實優衣庫二○○八年即找來知名設計師王大仁跨刀合作，陸續推出多款「設計師聯名系列」，今年更簽下愛馬仕前設計師為藝術總監。這個招數，與同業H&M相似。H&M集團這幾年持續推出高價品牌如COS等，拯救了部分獲利。
然而，在A品牌奏效的好策略，在B品牌並不保證成功。它，會因為每個公司的原有定位，產生微妙的化學效應。
優衣庫最知名的是機能材質與衣料，如發熱衣與羽絨衣，強調功能性，這是其他同業無法比擬之處。然而，消費者可能會為了流行而每年買新衣，卻未必願意年年更新款式固定的發熱衣及羽絨衣。
高不成、低不就，定位，決定了今日優衣庫跌得比所有人慘的命運。轉型策略談的改變產品線、提升管理效率、重新定位市場等，優衣庫都已嘗試，還積極走到海外擴大市場。根據今年下半年度財報，即便消費者反應冷淡，優衣庫日本營收仍小幅成長六．三％，總體海外營收合計卻只成長三．一％，顯然國際市場尚未埋單。
快時尚全體產業陷入失意，台灣也受波及。包括儒鴻、聚陽、南緯、銘旺實等指標性成衣廠，都因訂單急凍而造成第三季營收下滑，比去年同期少二％到一四％。
當快時尚不再只能比「快」，這場戰爭該怎麼打下去？優衣庫仍是家出色的企業，但現在，需要更大開大闔的創新，才得以突破困局。
迅銷轉型高不成、低不就，股價2016年度以來走跌