圖片來源：dreamstime
過去也曾著迷於公司財務數字的分析，後來發現這些東西對了解公司的營運其實很有局限性。
現在反而比較喜歡去看看一家公司到底由哪一些「複利因子」所構成，而公司是如何去驅動這些因子，又如何去保護這些因子。
例如連鎖餐飲或零售業，營收 = 店家數 X 單店營業額。
所以只要店家數或單店營業額增加，營收就會增加，而單店營業額 = 來客數 X 平均客單價，來客數或平均客單價增加，就可以增加整體的銷售。
以星巴克為例
以星巴克（SBUX）2016年預計全球多開1,800家店，第一年可能貢獻不大，但第二年就可以跟一般正常店一樣貢獻營收。
透過各式各樣促銷活動增加來客數，或誘使原本只喝平價的本日咖啡的客人改喝較貴的拿鐵或其他新口味的咖啡，可以增加平均客單價，進而推動整體營收成長。
以Home Depot為例
Home Depot （HD）美國DIY居家修繕龍頭，除了吸引一般DIY的客戶之外，有一個Contractor Program吸引一些獨立的居家修繕工人或小公司，這些專業人士的本業就是幫助無法自己DIY的客戶修繕居家，而他們的人數不如一般客戶多，但消費金額就如同一家小經銷商，可大大提升單店營業額。對這些Contractors而言，跟Home Depot合作也比較容易取得客戶的信賴感。
Home Depot的營業項目不像COSTCO（COST）可以在全球展店，所以不斷深耕也是驅動複利因子成長的手段。
若以消費性商品為例，可口可樂（KO）也曾有過狂飆的日子。
可口可樂成功的關鍵，除了強勢的品牌之外，鋪天蓋地的通路穿透率，也是很重要的因素，程度不亞於品牌。有個好朋友，他以前是消費品的業務主管，他說：「品牌是鋪貨鋪出來的！」這句話當然充滿業務主管和行銷主管的情仇，但仍說明了鋪貨（Distribution）有一定的重要性。
「只要有冰箱的商店，裡面就要有可口可樂，沒有冰箱的商店，就送他一個！」這是可口可樂傳奇CEO Roberto Goizueta在80年代霸氣十足的通路策略，嚴格要求業務員，只要他開車下高速公路，經過100家商店，100家裡面都要有可口可樂。雖然後來穿透率並未達100%，但這招讓當時成長已經碰到天花板的可口可樂，再次升空，如今回頭看，原本的天花板變成遙遠的地板。
當缺乏複利因子時，好的公司總是可以創造出自己的複利系統。
相較於去猜測一家生技公司的新藥能不能成功，不如去找出一家公司的複利系統及因子，更容易了解這家公司，投資人也更能掌握公司目前的營運方向，是否能驅動或保護這些使營收成長的複利因子。
本文獲作者授權轉載：公司的「複利因子」