摘要
這間公司過去只是一間小公司,員工不到100位,但這幾年公司業務不斷地成長,員工數已成長為3倍。他們想想學習台積電建立持續改善文化,邀請台積電前主管來指導他們,一起看看這個故事。
前陣子有一位企業的總經理,因為買了我的《思維的製程》這一本書,書裡面剛好有提到如何學習,台積電是如何建立持續改善文化,他非常有興趣,因此透過他的秘書跟我聯絡上。
接著我就跟這位總經理就搭上線了,在某一天的下午我們就連線來彼此認識一下,也聊聊他們為什麼想學習台積電是如何建立持續改善文化,再看看彭老師這裡有什麼樣的解決方案可以協助他們。
總經理接著說,過去公司只是一間小公司,員工不到100位,但這幾年公司切入了半導體生意,業務就不斷地成長,公司的同仁也從不到100位,提升到去年年底快300位同仁。
但由於公司成長太快了,公司的管理能量跟文化的能量還來不及建立,但他總覺得這個很重要,尤其他們想標竿台積電,因此很想學習台積電,是如何建立持續改善文化,又剛好看了彭老師《思維的製程》這本書,因此就有了這一次的線上認識與請教。
聽了總經理所提到組織的問題,很能夠理解總經理現在面臨的處境,當然也更加認同總經理在這個階段想做的事情,因為如果這個時間點,沒有把這些地基做好,公司在愈來愈大的時候,組織就會愈難管理,然後也沒有屬於自己想要建立的文化,對公司長遠經營而言,是一件很危險的事情。
結著我就跟他分享,我們公司這幾年是如何協助企業導入持續改善文化,但要成功,除了總經理的決心之外,很多的配套措施都要一一建立起來,另外建立持續改善文化,也沒辦法短時間可以完成,沒有輔導個3年到5年,是無法在組織內建立一個持續改善文化。(延伸閱讀:下班前臨時被交付工作,該怎麼辦?)
總經理聽完我的敘述,他接著說,很開心能夠找到你們,你們是台積電出身的顧問講師,又輔導那麼多成功導入持續改善文化的企業,但是剛剛 彭老師提到需要3年~5年,感覺太久了,因為現在的企業步調很快,不知道是否可以有機會半年~1年左右,就可以幫我們公司建立,類似台積電這樣子的持續改善文化呢?
聽完總經理的想法覺得不太可能,因為建立這些元素,真的需要花時間,過去台積電在建立持續改善文化時期,也花了好幾年時間才建立起來的。
但是,如果回到我們建立持續改善文化背後的本質,如果是要培養一些同仁解決問題的能力,也許就有機會,換句話說,可能要回到總經理,你所謂持續改善文化,背後的真正的目標是什麼?
因為不同的目標,我們的輔導方式與時程也不太一樣,讓我來繼續跟總經理來做分享。每家公司對於建立持續改善文化,其實目的都不太一樣,以下有4個目的,也許總經理講的半年~1年,還真的是有機會呢?
目的1:想培養公司一群解決問題的人才,未來有機會成為公司內的重要的幹部:
針對這個目的,確實是有機會在1年達成,也就是我們在1年的時間,由公司來找一群很積極喜歡學習有潛力的同仁,因為人找對了,接下來就是技能的提升,透過1年左右的學習解決問題的方法跟工具,再透過專案的輔導,其實是有機會,讓他們在第1年就可以具備基礎的解決問題能力,也可以提升他們邏輯思考的能力,如果還可以學習進階的解決問題工具,就可以在第2年再培訓他們
目的2:公司現階段有一些很難解決的問題,是否可以藉由持續改善的專案,把這些問題解決掉呢?
我們就一家客戶,第1年輔導就選了4個專案,而這4個專案都是困擾公司有一段時間,因此執行長希望可以透過這一次的持續改善輔導的過程中,用這些專案來學習這些工具方法,進而把這些問題解決掉,而我們也確實解決了幾個專案,成效非常好。執行長也非常認同,原來透過持續改善的專案,透過跨部門的合作,透過有系統的解決問題工具與方法,再透過彭老師的顧問團隊,真的就在第1年,解決我們已經困擾長久的問題。
因此這個目的,確實也有機會在1年內達到喔。
目的3:想讓公司大部分的同仁,都能夠具備有系統地解決問題,不斷地持續改善他們在工作上遇到的問題:
問題可分2類,日常的問題跟專案的問題,如果是要培養同仁日常解決問題的能力,其實1年是有機會達成的,因為解決日常問題,所具備的解決問題方法跟工具不複雜。但如果是要培養同仁解決專案的問題,所具備的解決問題能力就比較高,因此需要學習的工具與方法就會比較多,這個時候就不可能在1年內達成。但還是要看公司人數的規模,才有辦法來判定培訓的天數或者是輔導的天數。
目的4:建立持續改善的文化,讓公司的文化可以形成一個學習型的組織:
至於這個目的就真的要花至少3年以上,因為要形成一個文化,本來就無法在短時間完成的,需要有一系列配套的措施,例如:要建立持續改善活動的管理機制,要建立持續改善活動競賽辦法,要建立升遷的機制,另外也要鼓勵同仁自動自發地發現問題,解決問題等等。在一開始的時候,公司內就要成立「持續改善委員會」,而這個委員會是由高階主管來擔任,在推行的過程中都需要定期開會,針對公司在推動的持續改善活動有任何建議,都需要在這個委員會來做討論
一家公司要建立持續改善文化,至少會經過4個階段,當年的台積電在每個階段,至少都花上1年~2年以上的時間,當然還是要看公司的規模。
階段1:認知導入期
在這個階段就加導入持續改善的觀念,還有解決問題的方法,例如:國際PJ法,還有解決問題的簡單工具,初期解決一些簡單的問題,例如:自己部門內的問題,也要開始規畫與舉辦公司競賽發表會。
階段2:改善期
除了基礎的改善工具推廣之外,也慢慢導入一些進階的工具,例如:實驗設計DOE法,多層次流程圖…等等,開始解決複雜的問題,因此需要更多跨部門的專案,因此會增加一些溝通技巧,開會管理,工作分工等等的培訓,也會針對專案的組長(類似團結圈中的圈長培訓)來做專案管理整合力的專案培訓。
然後,需要把這些解決問題的方法跟工具導入日常管理中,也就是這些解決問題的方法跟工具,不是只有在做專案改善的時候才用到,而是要融入日常遇到問題,就要用這些工具跟方法來做解決。
階段3:進階加強期
一般在前面2個階段都是從研發跟製造部來做執行單位,但是到了第3階段就要開始推廣到支援單位,例如:財務部門,業務部門,生產管理部門,人力資源部門等...,這些間接單位,也要開始推行持續改善活動。
有些更進階的課程也會在這個時期培訓,另外也會培訓所謂的輔導員,一般所謂的持續改善活動中的輔導員,都是由單位主管來做培訓,目的就是強化他們,解決問題的工具跟方法的能力,未來可以有能力指導這些的持續改善專案。
階段4:擴散影響期
這個時候就開始會培訓公司內的內部講師,開始成立晉升的必修課,以及新人一進到公司,就要參與這方面課程的必要培訓,然後持續不斷地優化持續改善活動。
以上就是針對不同的持續改善目的,會有不同的培訓方式跟時程,但如果假設你真的是想導入所謂的持續改善文化,讓公司可以成為一個學習型的組織,半年是完全不可能達成的。
但可以採取不同的階段來達成不同的目的,最後還是分享一下,我們公司團隊在輔導的一家公司的進程,讓總經理來做參考。某企業他們進行1年的輔導之後,一些陳年的問題都已經看到解決的可能性,然後第2年就進而把一群人圈起來做培訓的種子,之後再進一步開始,把持續改善的相關制度跟公司的一些流程做結合,然後推倒到全公司的文化。
最後我想說的是,公司推動持續改善文化,也許一開始看不到有型的效益,但是這些隱藏的效益,長期還是會啟動公司有型的效益產生,如果一開始在推動持續改善的活動,只重視有形的效益,那我相信,幾年後依定會失敗的。
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小檔案_彭建文
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品碩創新管理顧問創辦人及執行長
輔導企業經驗逾20年,授課企業達500家
曾任台積電營運效率部門主管
榮獲「卓越工程師獎、台積師鐸獎」
「國際PJ法」創辦人
《商業周刊》專欄作家
《職場冰淇淋》Podcast節目主持人
著有《PJ法:高效工作者的問題分析與決策》、《思維的良率》、《思維的製程》
線上課程:台積電前主管彭建文教你:20種高效能思維工作術