生硬的績效考核恐讓員工只在意評分，而非自身成長...連續創業者：優秀員工不是考出來，而是長出來的

摘要

圖片來源：達志影像

集體利益至上是很多企業堅持的一個原則，但它是否就一定意味著，員工所有的行為都必須以「為企業帶來收益」這一結果為導向呢？是不是員工所做的所有工作都必須成功，不能失敗，否則就會被開除呢？如果不是，那我們該如何理解利益至上呢？

IBM曾經有這樣一個故事。有一名員工執行一個專案，結果導致公司虧損了2,000萬美元。這個數目放在任何一家公司都是讓人心痛的損失，即便是國際巨頭IBM。所以這名員工就找到了時任IBM總裁的葛斯納，主動承認了所有的錯誤，並表示願意承擔一切後果。言下之意就是公司開除他，他也能接受。

葛斯納卻對他說，公司剛剛為你交了2,000萬美元的學費，你不能一走了之，如今損失已經不是最重要的因素了，你能不能從這件事中學習到東西，能不能認真地從公司利益至上的角度思考問題、進行工作才是最關鍵的。

因此，所謂利益至上就如同企業給予員工的自主性一樣，並不是絕對的，比如案例中的員工，如果他能從暫時的失敗中深刻地反思自我，學習到正確的方法，便有可能在今後的工作中為IBM創造大於2,000萬美元的價值。從這樣的角度出發，「利益至上」中提到的利益其實可以分為兩種：一種是短期實實在在的利益，比如某個專案的收益。另一種是長期的、可以預估的利益，比如研發創新、優秀員工的成長等。葛斯納強調的利益就屬於後者。

KPI並非唯一的評價標準

回顧IBM的案例，葛斯納之所以相信這名員工能反思自我並實現成長，籠統一點來說，可能是因為該員工以往的表現足夠好，已經展現出成長的潛力。但其實這種「好」的定義十分模糊，並沒有一個可量化的參考標準。從員工的角度來說，他肯定無法憑藉給領導者留下的說不清道不明的好印象而獲得繼續在公司奮鬥的安全感。為了解決這種窘境，網飛給出的答案是直接與領導者進行溝通，詢問相關問題，比如詢問領導若自己離職，公司願意付出多大的代價進行挽留。

相較於葛斯納和網飛對員工模糊的評判，市場中更常見的評判方式是參考績效考核，透過多個量化的指標對員工進行評分，我認為它們最大的不同就在於後者採用的大多是剛性指標，以每個月或每個季度的成績很生硬地將員工劃分為好和壞兩個層級，而忽略員工自身成長的可能性，甚至會扼殺這種可能性。因為在一些員工眼中，既然分數是最終決定好壞的標準，那獲得一個高分就成了他們的追求目標，比如討好領導者、做領導者喜歡的事，或者在一些具體工作上刻意凸顯自己等等。

大家想一想，如果所有員工的目光都只盯著分數，而非工作或自身成長，那麼企業長期發展的出路在哪裡呢？其實這種狀況很像之前「以分數為導向」的教育格局。很多老師、家長、學生都只盯著每次考試的分數，即便一次很小考試的失利，也可能帶給孩子巨大的心理壓力，反而不利於孩子學習和心理的成長。改變這種壓抑學生全面健康成長的教育格局，也是我們樊登讀書立志要做的事情之一。

具體措施是，我們會將大量的課程輸送到社會中，然後給出大量的考試機會。如此做的好處有兩點：一是可以弱化考試分數在人們心中的重要程度，比如1個月考試30次，人們就會把考試當成常規行為，而非一種太過莊重、神聖的事情。二是用考試的方式讓學員學習到知識點。我相信大家都明白一個道理，不管是在學校還是在社會上的各種培訓機構中，學習到真本事、真學問才是「學習」最本質的目的，「考試」只不過是其中一個途徑和檢測手段而已。可悲的是，以前人們本末倒置，只盯住了表象，丟了本質。

職場是一個相較於校園更為複雜、更加多元的場景，其中的人員相較於學生有更多自己的主見和想法。在網飛眼裡，每個不同的想法都有可能成長為一個絕妙的創意，所以他們敢於打破被市場奉為圭臬的種種硬性制度，敢於打破領導的統一指令與要求。相較於KPI中的分數，他們更在意的是釋放員工的善意，最大化每個人主觀的奮鬥意願和上進心，使得公司重金招攬的每一名員工都人盡其才。

應對未來危機最好的時機就是現在

可能很多人會認為，打破KPI等傳統績效考核制度是一種過於超前的思想，而且任由員工按照自己的意願和想法立項或支出會給公司帶來巨大的動盪和混亂。我是同意這種認知的，但這並不妨礙我們當下去思考這一問題。

在瘋狂世界中，優秀的員工不是考出來的，而是生長出來的。現在我們要做的就是重新思考績效考核制度，打破種種束縛思維、行為的剛性規則，給員工更大、更長遠的自我成長空間和時間，進而最大化釋放員工善意，不僅使他們在短期內獲得工作效率、工作品質上的提升，還能在長期收穫更多可能性。

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