圖片來源：達志影像
以下是以獎賞為中心的領導者，傾向於交付他人、拋棄或完全避免碰觸的5個情況或責任，他們這樣做之後，會給他們所帶領的人帶來很大的問題，對所有或其中一件事項的不作為，就是一位領導者動機欠當的跡象。
1.發展領導團隊
我幾乎每一個領導者都會在口頭上支持建立主管團隊的重要性，這也是為什麼，當發現有這麼多公司執行長及組織的領導人，通常都把這項行動交付他人甚至於完全拋棄之後，我們會這麼吃驚的原因。某些情況下，領導者會把建立團隊的任務交付給人力資源部門主管。坦白的說，這樣做根本就無效。這並不是要說人力資源部門的人不行，而是如果一個團隊裡的人，都不相信領導者應該在團隊發展中扮演一個最重要角色的話，他們就不會把這個團隊當一回事，這個團隊也就不會有效率。因此，領導者必須把建立團隊當作是自己的責任，也必須主動積極親身參與其中。
2.管理下屬（以及要求下屬管理他們的下屬）
我發現許多執行長都不了解手下主管實際上在做些什麼，而且他們也經常會用「不想要管理得太細」來合理化自己的做法，或者宣稱他們毫無保留的信任下屬。只不過，信任別人並不能夠當作不去管理他們的藉口，幫助下屬確定工作方向，以及確保他們能在工作上有所進展，也跟所謂「管得太細」相去甚遠。
3.直言無諱
領導者的主要責任之一，就是迅速面對困難、尷尬的問題及狀況，並以清晰、和善的方式去解決。那麼，我在這裡要談的是些什麼呢？我談的是，從小自一個團隊成員惹人厭的怪癖，到可能危害整個團隊人際間互動及你爭我奪之間的所有事情。我想，應該是所有的領導者，都曾經在應該要「邁入險境」去直言無諱之際猶疑再三。這樣說不是沒有道理，因為就我所知，幾乎沒有任何主管階層的人喜歡那樣做，事實上，許多主管都厭惡針對事情或人直言無諱。然而，當領導者規避那些狀況時，他們實際上會危及的是整個機構或團隊的成功與否。
4.開好團隊會議
所有的商業活動中，開會一直是最不受歡迎，同時其重要性又最被低估的活動之一。會議是一位領導者要做出決定的場所：是否應該要去收購競爭者，或者將自己的公司出售給對方？是否要聘僱更多的職員，還是要辭掉一些？是否應該採行新的策略，還是要放棄舊的策略？
就一個機構來說，還有比開會更重要、更核心、更無可取代的活動嗎？
5.經常並且重複不斷的跟職員溝通
一位執行長要跟部屬溝通的理由（不論任何階層），是要確認所有的人都能目標一致，都能了解公司裡正在發生的事，以及他們在企業整體成功之中，所占的位置和應該扮演的角色。這不僅僅是一件有關交易與訊息性的事，更是一個帶有感情以及行為性的過程，因此需要領導者切實的、重複的，甚至有的時候令人覺得乏味的努力溝通。
再說一次，上述的5個部分——建立領導團隊、管理下屬、直言不諱、主持有效率的會議以及經常對公司職員重複關鍵訊息，並非是一個機構領導者所需負起的主要責任清單，而是他們不把這些事當成是只有自己能做的工作，所以會選擇予以規避責任的狀況。
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書籍簡介_你不是在當主管，你在當你自己：美國最搶手的商業導師教你用5件事，成為頂尖領導者
作者：派屈克．蘭奇歐尼（Patrick Lencioni）
譯者：梁東屏
出版社：樂金文化
出版日期：2022/06/01
作者簡介_美國知名商業導師／派屈克．蘭奇歐尼
現任美國知名管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）的創始人兼執行長，該公司專門協助各行各業的領導者，去改善所屬機構的體質。他曾被《財星》（Fortune）雜誌譽為：「你一定要知道的管理大師」，以及被《華爾街日報》（The Wall Street Journal）選為美國最受歡迎的商業講師。
至今他已撰寫了11本有關領導者如何建立團隊和領導組織的書籍，售出超過600萬冊，並被翻譯成30多種語言。在台已出版的有《克服團隊領導的5大障礙》（The Five Dysfunctions of a Team）、《對手偷不走的優勢》（The Advantage）、《開會開到死》（Death by Meeting）等。
他將自己身為領導者和指導領導者的經驗，化為這本書動人的寓言故事，藉由具體實例現身說法，重新審視想成為領導者的動機，體認領導的責任與關鍵，並邀請所有領導者，與他一起抵抗「以獎賞為中心」的錯誤領導誘惑。
請參考The Table Group
譯者簡介_梁東屏
1989年至1998年擔任中國時報紐約新聞中心記者、主任。1998年至2012年擔任中國時報駐東南亞特派員。現為香港《亞洲週刊》、新加坡《新明日報》、新加坡《品雜誌》、台灣《人間福報》、台灣《優傳媒》專欄作家。2002年隻身前往阿富汗採訪，獲得當年第17屆吳舜文新聞獎採訪報導最優獎。譯作：《哈佛商學院的雙贏談判課》、《慢慢致富》、《當代財經大師的理財通識課》、《排名詭計》、《當代財經大師的守錢致富課》、《群眾的幻覺》等。