編按：10年前暢銷書《藍海策略》改變了競爭思維，帶領許多組織跳脫廝殺的紅海；然而，真正成功找到藍海的組織卻有限。因此，時隔10年後，作者金偉燦與芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）希望透過《航向藍海》此書，提供一套可以按圖索驥實踐的系統化流程，並佐以相關的輔助工具及穿插許多有趣的案例說明。以下為本書精彩摘要：
「如果真有紅海，」CitizenM（世民飯店）共同創辦人麥可．勒維（Michael Levie）觀察後表示，「飯店業一定在裡面，而且是在超級紅的紅海裡。」
四星級飯店大致提供五星級飯店4/5的服務，三星級飯店大致提供四星級飯店3/4的服務。也就是說，它們基本上都在同一套服務上競爭，只是多寡的問題。「在這個產業中，」麥可指出，「如果改變牆壁的顏色或調換枕頭上的巧克力種類，大家就認為是創新了。」在這種背景下，麥可與CitizenM執行長兼共同創辦人雷登．查哈（Rattan Chadha），希望以新型的連鎖飯店來創造一個藍海。
他們想了解為什麼旅行常客（frequent traveler）會選擇奢華飯店，而非三星級飯店，移動公民（mobile citizens）恰好相反。結果只有3個關鍵要素使旅行常客選擇五星級飯店，而非三星級飯店：整體感覺到奢華與美麗、更豪華的睡眠環境，以及飯店在精華地段。
相反地，當團隊調查為什麼大家會選擇三星級飯店而不選擇五星級飯店時，價格就成為最常見的要素，以及五星級飯店通常感覺太正式與高調。
那麼，企業該如何運用《航向藍海》的步驟幫助企業轉型？首先。要將這些洞見轉變成明確的行動與具體策略，同時轉換成可以消除、減少、提升與創造的要素（詳見圖1）。
提供「可負擔的奢華」
住房率拉升至90%
CitizenM在完成上述步驟後，便了解到幾個有趣的模式：例如，不論是五星級或三星級飯店的顧客，都認為櫃台、接待服務、行李員或門衛都不是影響決策的關鍵。團隊因而了解到櫃台並不會給顧客帶來價值，只是飯店為了接待客人，以及方便收取住宿費才會存在。同樣的，對於一向輕裝旅行的旅行常客而言，行李員被認為不必要。至於接待員，旅行常客大多熟稔科技裝置，因此寧可自己找出餐館與景點位置。
客房規模縮小並不會對價值有真正影響，因為大家很少一直待在客房裡。「在高成本的空間下，可以從建造較小的客房省下成本。相反地，如果可以提高睡眠環境的品質，在客房裡提供超大尺寸的床、高級床單、良好的隔音、蓬鬆的浴巾，以及驚嘆的淋浴設施，」團隊認為，「我們會讓房客感到滿意，而且會使每間客房的成本遠低於業界平均。」
當團隊成員繼續評估蒐集到的市場洞見後，他們也了解到可以創造新類型的價值。「如果不要櫃台，是否能利用自助報到機，讓客人在入住登記時不用排隊？」
「如果沒有櫃台、接待員、行李員，為什麼還需要非常空曠、浪費空間的傳統大廳？我們能創造一個公共活動空間，讓客人可以24小時隨時吃東西、喝飲料、與人會面、工作與玩樂，就跟在家裡一樣。如果這個活動空間舒適放鬆，且讓顧客一走進飯店就覺得很美、很興奮，而且符合三星級飯店不要太過正式與高調的需求，就能吸引顧客。」
2008年，CitizenM在阿姆斯特丹史基浦機場（Schiphol Airport）設立第一家飯店，為旅行常客打開「可負擔的奢華」這個新的價值成本邊界。不久之後，更開始在倫敦、巴黎、紐約等大城市開設更多的飯店。CitizenM在餐旅業贏得最高的房客排名，並列為「非常棒」與「絕佳」等級，與五星級飯店並列。然而它的收費卻使得三星級飯店的顧客可以負擔。
CitizenM飯店不但平均住房率高達90%，比業界平均大幅高出80%。每個客房的總成本更比四星級飯店平均低40%，人事成本也比業界低50%。它的表現超越所有傳統的業者，飯店的坪效相當於同級飯店的兩倍。
因為精華地段、更豪華的睡眠環境是旅行常客選擇五星級飯店的關鍵要素，所以CitizenM團隊認為有必要提升這兩個要素到超乎預期的程度。同時，顧客會因低價而選擇三星級飯店，但若提供這個價格，就必須減少奢華飯店的一些服務。由於不管哪個群組的顧客都不認為櫃台的體驗有價值，所以消除櫃台，轉而創造自助報到機，使房客就像使用提款機一樣不用到櫃台排隊。這就是經過深入調查後，完成「消除、減少、提升、創造」的簡單流程。
在提高價值的同時，也可以降低成本。透過價值創新來同時追求差異化與低成本，這是打開新的價值成本邊界，因而航向藍海的關鍵。（本文摘自第10章）
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