股市

神基董座轉做品牌,把自己逼到懸崖邊

他狠丟300億生意 從代工B咖躍升全球第二

黃明漢手上這台筆電標榜無論身處極地、沙漠都能運作如常,讓全美1/3警察都用它。
黃明漢手上這台筆電標榜無論身處極地、沙漠都能運作如常,讓全美1/3警察都用它。

阿富汗戰地前線,一個簡易爆炸裝置「轟」的一聲爆炸,一顆大碎石,直朝不遠處一輛戰地越野車的擋風玻璃飛撲而去,恰巧擊中儀表板前的軍用電腦。所幸電腦這一擋,讓前座士兵免於傷亡,而它,除了外殼受損,竟還能運作如常。

這不是戰爭動作片,而是駐紮於阿富汗的荷蘭部隊,所經歷的真實情節;而故事中救了前線士兵一命的電腦,來自台灣的神基科技(簡稱神基)。

神基2016年全年合併營收約新台幣204億元,年增率約11%,在全球強固型工業電腦(編按:可在粉塵、極地、高溫等嚴苛環境使用的電腦,常用於國防、工業等特殊應用環境)市占率近20%,僅次於松下,全年每股稅後盈餘(EPS)上看3元。

果斷離場》當時營收1年掉百億
趁公司還有賺,扶正1%營收新品

這樣的成績,來自於神基10年前一場果斷的「大撤退」。

代價,是必須放掉一年約380億元的筆電代工營收;收穫,是營業毛利率從「毛三到四」攀升至25%,並從二線代工廠搖身一變成為全球第二大強固型電腦品牌。

「離場要有膽識,進場你就要有勇氣。」推動神基這場大撤退兼復活記的,是神基董事長黃明漢。

小檔案_黃明漢

出生:1959年
學歷:美國猶他州立大學電機碩士、台大電機系
經歷:神達電腦副總經理
現職:神基科技董事長
成績單:推動神基從二線筆電代工廠,轉型為全球第2大強固型電腦品牌

2007年,神基公布2006年財報,營收從380億元掉到280億元,EPS從2.79驟降至1.29元。時任神基總經理的黃明漢,心中警鈴大響。

「這是一個endless game(沒有終點的遊戲),」黃明漢這樣形容當時的筆電代工產業,但若這場遊戲不玩下去,一年300億元的代工營收,要全放嗎?黃明漢為此失眠了近兩個月。

他形容,那段日子就像是冬日早晨在被窩裡賴床一樣,晚10分鐘起床,只為享受多十分鐘的溫暖,「你原來的生意做得好好的,公司也沒有虧錢,反正我不轉型,日子也一樣在過啊!」

但是,「你終究還是要起床面對這些問題,溫度仍然是很低,」黃明漢笑說,「既然知道未來的經營前景是什麼樣子,趁公司還有餘力、仍有獲利的時候,應該及早做這個決定。」他的決定:要把占公司不到1%營收的強固型產品,發展成公司品牌。

拒留後路》無視大客戶跳腳
即便三分之一員工離職,也不回頭

確定離場後,黃明漢也離得很果決,毫不拖泥帶水。

取得母公司聯華神通集團董事長苗豐強和董事會同意的隔天,他就下令所有正在進行的代工專案全部喊停,讓客戶急得跳腳、員工錯愕不已。

骨牌效應來得快又急。

有的客戶喊著要提告,有的表示願意在價錢上「讓一下」,但無論如何威脅、利誘,黃明漢也斷然不回頭。

近三分之一的員工選擇離職。甚至有員工當面告訴他:「外面有公司在傳,黃明漢這樣搞,會把公司搞倒。」

黃明漢聽了只是笑笑,因為他知道,觀念一夕之間要改並不容易,他只能盡力扮演好「傳教士」的角色。

為什麼離場手段要如此「激烈」?「很多人跟我講過這個事情,你為什麼不能慢一點?你仍然可以開一、兩個新產品,繼續服務代工客人啊!」黃明漢分析,這時候,最主要的工作就是不能讓內部有員工心存僥倖,這也是企業變革中最難的一個環節。

離場若離得不乾淨,在投入新戰場前這段青黃不接的時期,容易讓公司內部產生隔閡,如果不強迫,沒人願離開舒適圈。

黃明漢要的,就是把自己和公司逼到懸崖邊,把三百億元的營收往谷底丟後,在崖邊另尋生路,不留任何餘地。他形容,當時營收是逐年50億元、100億元的往下掉。

神基科技全球業務總部副總經理李美容回憶,當時黃明漢帶領工程師成立「讀書會」,研究強固型產品的設計規範,「他是很認真的一個老闆,自己也認真去讀。」

當時遭遇到的最大困難,就是買不到零件。例如筆電的LCD螢幕亮度大約兩百燭光,有的客戶卻要求1500燭光,或是0.1燭光的產品。這種極端規格沒人做,黃明漢咬著牙,一聲令下,也要自家的工程師想辦法開發出來。

同時,當市場老大松下感受到來自神基的壓力時,也祭出一些手段,例如對客戶宣稱,「凡是神基的報價,我都比它(神基)低3%。」

這些困難,他都會毫不保留的與員工分享,堅持做到透明化,一起面對。

黃明漢堅持,每3個月就召開一次員工座談會,他形容自己把台下約500名員工當成「另一個董事會」,定期對員工報告公司營運狀況,碰到的阻礙、困難,也如實相告。

傳教士一當,就當了7、8年。「他會溝通,讓大家願意往前衝,」資誠管理顧問執行董事劉鏡清觀察,轉型過程中,許多領導人空有執行力,卻欠缺對下屬的溝通能力,導致內部的人「轉不動」,而黃明漢恰巧兩者兼備。

強悍執行》不怕經銷商唱衰
爭取訂單,當場敲定8個月後會議

對外,黃明漢也展現強悍決心與執行力。

一聽說神基要做品牌,過去合作的經銷商客戶毫不留情的質問黃明漢,「James(黃明漢英文名),你要做品牌?who is Getac(神基品牌名稱)?Getac is nothing!」

甚至,當神基的強固型電腦賣給經銷商之後,不少客戶直接把神基的品牌徽章撕掉,貼上自己的名稱。

「那時候所有的客戶都在做這些事!」黃明漢一氣之下,立刻下令把產線上的模具都改掉,把神基的品牌Logo大大的「刻」在電腦機殼上,讓客戶想貼牌都不知道從何貼起。

劉鏡清形容黃明漢,「他很聰明,他這個人不是聽話的小孩,他自己會做很多變化,腦筋轉得快,是找答案型的人。」

劉鏡清舉例,有一次,黃明漢到德國拜訪某汽車大廠,客戶只問他一件事:我在全球都有服務據點,請問如果任一據點的機器壞掉,你有辦法服務嗎?

黃明漢腦筋一轉,回覆他,神基設計的產品只要一故障,不用等客戶報修,系統會自動通報,而工程師隔天就會立刻出現在前線支援。對方聽了很驚訝,直問「真有這功能嗎?」黃明漢告訴他:等8個月後再來,我就會秀給你看。同時,也把八個月後的會議時間當場敲定,為自己再次留下爭取訂單的機會。

花了快10年時間,神基爬上全球強固型電腦品牌市占第二名的位置,美國警政軍方使用的電腦,有三分之一來自神基,歐系車廠中,也大多是神基客戶。

如果十年前沒有果斷離場,如今的神基或許仍在代工紅海中廝殺。

黃明漢說,「當你真的有餘裕的時候,禁得起萬一的時候,我覺得這時候也許是better timing(比較好的時機)。」

或許更多人,是在口袋仍有餘裕時,想著能再撐一下,想辦法戰到最後一兵一卒。但黃明漢看的,不是眼前短暫的輸與贏;而退守戰場,也不見得是不光彩的投降,是養精蓄銳,讓自己下一次有機會跳得高又遠。

不代工,做強固型電腦更賺——神基歷年營收、淨利
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