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每年八百款新單車,從這裡誕生!專訪美利達獲利心臟:德國10人研發室

美利達的德國研發中心,牆上貼滿各式自行車照片,產品部總經理約根佛克(右5)是讓這個秘密基地,每年產出800個新款車的靈魂人物。
美利達的德國研發中心,牆上貼滿各式自行車照片,產品部總經理約根佛克(右5)是讓這個秘密基地,每年產出800個新款車的靈魂人物。

「波!波!波!」(德語發音,加油的意思)觀眾興奮的吶喊著,原本寧靜的小鎮整個High了起來。這是位在德國南部的阿爾布斯塔特鎮(Albstadt),五月底,波蘭、比利時、日本、韓國、台灣,超過千位自行車愛好者齊聚在此參加UCI World Cup世界盃登山車巡迴賽,這群頂尖好手,在超過四十度的坡度上,激烈競技。

來自台灣美利達(Merida)車隊的挪威貓女崗瑞塔(Gunn-Rita Dahle Flesja)奪下女子組第二名佳績。稍早,在環義大利的自行車比賽中,美利達車隊更取得二十一個單站中,四站中的冠軍。

這些國際比賽,不只是選手比技術,自行車商也比產品實力;這是爭取國際曝光度的平台,背後牽動龐大商機。

美利達從二○○二年開始,每年提撥至少營收的三%,相當於新台幣四億元來培養自行車車隊,參加國際競賽與行銷費用。波蘭的經銷商Alex說,十年前,在波蘭提到Merida沒有人知道是什麼?現在,客戶會上門指名購買,「支持車隊參加比賽,電視一直在宣傳,」Alex說。

在車隊加持下,十年來,主力產品登山車占營收比率,從五○%提高到七○%;兩年前切入的公路車市場,同時贊助公路車車隊,公路車平均年銷售成長率超過三成,預計今年會占營收的一六%。

看似不低的車隊費用,卻是美利達四年來,年營收成長超過兩成的重要關鍵。

去年美利達營收突破二百 七十億元,每股盈餘(EPS)達十一.一元,營收、獲利、EPS都創歷史新高。

好的產品,協助選手得勝,打響新款車知名度,有利日後市場銷售。這個良性循環,正是該公司獲利關鍵。

例如五月份環義大利的比賽中,美利達車隊奪冠的第五站,是所有的比賽中,最考驗選手爬坡能力的一站。為贏得比賽,美利達選手選擇騎乘截至當時全世界重量最輕,重量僅四.五公斤,還未曝光的超輕量級公路車,果然奪冠。

這裡不只設計產品
發表會、辦比賽,統統包辦

這款輕量級公路車的「誕生」地,就在德國馬斯塔特(Magstadt)。這裡是美利達的歐洲研發中心,包括行銷與研發兩大區塊,是美利達提高獲利、品牌經營的關鍵。它同時負責產品設計,是每年八百款新車問世的秘密基地,同時也負責車隊管理,包括選手的選擇、贊助、比賽等。

本刊拜訪這獲利心臟,發現此研發中心竟只有十個人!

與其他國際自行車大廠動輒三、四十人的研發中心相比,它顯得精簡許多。「我們跟台灣分工合作,效率還超過其他公司,」帶領研發團隊的美利達德國產品部總經理約根佛克(Jurgen Falke)說。他不僅會設計產品,也曾是自行車選手,全球每一場新車發表會,他都必定親自主持,選手出身的說服力,很容易讓經銷商埋單。

他們不做傳統分工
共同開發,讓新品更快上市

如何讓德國與台灣分工合作,讓產品更有競爭力?美利達有兩大工作方法。

其一,人員分工。德國人細緻與精準的特性,加上貼近歐美市場消費者,因此負責概念發想與產品設計,生產端由台灣負責。「讓有創意的人,去做更有價值的事,」美利達行銷本部副總經理鄭文祥說。

其二,也是變革最大的,就是把生產模式從「接棒式」改為「共同開發」。

「接棒式」指的是傳統品牌商與代工商的分工,因為品牌商有商業機密考量,從研發測試、代工廠詢價、零件研發、報價、來回修改等,期間長達半年,新款搶市的時間會比較緩慢。

至於「共同開發」模式,由於美利達同時身兼品牌與代工,有研發與製造能力,當德國的研發中心在進行第二階段風阻等項目測試時,台灣廠就介入討論,並開始製作模具,沒有商業機密期,部分流程的時間可重疊,是新款車可以提前生產,並且搶先三個月上市的秘密武器。

自行車也如同流行產品一樣,每年傳統在九月、十月會有新車上市潮,但各家廠商無不挖空心思,既不讓商業機密曝光,但又希望產品提早問世,「先搶先贏」。

當產品可提前上市,不僅可拉長產品銷售時間,還可以降低庫存,好比女裝,先上市的款式價格最好,銷售期也較長;晚推出的,價格低,庫存量增多的風險也高。

「接棒式」因有商業機密考量,通常代工廠第二季的訂單會很少,但「共同開發」,則可讓代工廠淡季不淡,四月可開始量產,五月新車問世。業績步調改變,吸引美林證券關注,五月初在歐洲地區舉行法人說明會中,大力推薦美利達是值得投資的股票。

「第一個上市的產品,只要是對的,市場就會跟隨,」成大工業設計系兼任專家胡佑宗說。二○一三年開始,美利達每股盈餘超過十元,並連續兩年出現如此佳績。「未來沒有特殊的因素,每年賺一個股本難度不大,」鄭文祥說。

因為德國研發中心與台灣代工廠充分配合,讓美利達成為「登山車之王」。挾著這樣的成績,兩年前積極切入過去著墨較少的公路車領域,除了推升業績之外,還想要複製在登山車的成功模式,在公路車領域也占有一席之地。

二○一五年美利達手上掌握的公路車訂單,出現高達四九%的年成長率,「其他自行車品牌,公路車占銷售量的比重大約是四成,我們現在只有一六%,只要提高到三成就很可觀了,」鄭文祥說。

現在不只有一項武器
高毛利公路車,訂單成長49%

公路車的平均售價是登山車的兩倍,毛利率也多了快要一倍,再加上國際間每週都有比賽,比登山車一年只有幾次大型賽,頻率來得高。只要推出市場能接受的車種,將會是推升業績的明日之星。

靠著德國人精準的做事態度與對流行的敏銳,加上台灣後端工廠到位的生產方式,美利達從十三年前虧損的公司,如今蛻變成國內自行車產業中,每股獲利最高的公司。

【延伸閱讀】當年一筆買貴的交易,卻成美利達獲利功臣

如今獲利亮眼的美利達,在二○○一年時,曾因為認列營收占三成的代工客戶、美國最大自行車業者Schwinn的倒閉呆帳,出現上市以來首度虧損,當年每股稅後虧損一.一元。這項虧損,開啟了美利達其後一連串的艱難抉擇。

當時Schwinn找上門,想賣給美利達兩個自有品牌,如果美利達買下,美國市占率立刻擴大,可解決生產線閒置問題; Schwinn是大賣場的大眾化品牌,走的是薄利多銷路線。

此時,另一家Specialized也有意銷售,它不是業界規模最大,卻是自行車界保時捷,走的是少量多樣、平均單價一千二百美元高價路線,這正是美利達要的遠景。

於是,在自行車業低迷、美利達尚未轉虧為盈的二○○一年,它竟用溢價八倍買下Specialized,僅取得不到五成的股權,還讓當地人主導經營,看似吃虧,卻讓美利達更確定往高價品牌路線發展,若少了Specialized的刺激,美利達可能還停留在每年賺一到二元的代工模式。

而當年「高價」買進的Specialized,如今每年對美利達獲利貢獻至少三成,成了推升美利達的重要支柱。十三年前,要是美利達大頭大腦的買下Schwinn,下場恐怕將如同明基買下西門子一樣,令人不勝唏噓。

贊助車手、舉辦自行車賽,幫美利達營收衝高—美利達營收、EPS變化
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