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Q.你在Levi’s做的一些嘗試，例如將現今服飾業的趨勢給打破。像是H&M這種幾乎是可拋棄式的衣服的潮流，我知道某些消費者確實認為，在H&M買一件參加派對的衣服，如果不喜歡的話就扔了，畢竟一件襯衫才不過7塊美金（約合新台幣 210 元）。但是你試著改變這樣的趨勢，跟這些所謂的「速食」服飾做區隔，你在尋找一種「慢」（永續型）服飾的可能性？
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Chip Bergh：我們一直在製造牛仔褲，事實上明天就是Levi’s501的141歲生日 在我們的檔案櫃中，有一條135歲的牛仔褲，所以我們是不退潮流的服飾。我們推廣一種穿衣觀念，只要你適當保存，這些服飾可以維持很長的時間。
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Chip Bergh：Wellthread 是一個很小的品牌，是一個剛起步的實驗性質品牌，附屬於 Levi’s 旗下Dockers的一個副品牌。但是這個品牌試著創造一個產品線，希望可以兼顧各方面的永續性；不只是環境的永續，還包括社會的永續性、經濟上的永續性。所以可以說是最廣泛定義的永續性。
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我們已經跟一些供應商試著量產，而且這些供應商要顧慮到他們員工的工作條件。對於在工廠裡工作製造Wellthread產品的工人，我們企圖強制要求製作這個產品線的工廠、製造廠，一起嘗試新的，對於各式各樣永續性的要求及目標。如果我們做的到的話，我們相信可以為這個產業工人的工作條件立下一個新的標竿。像我剛剛說的，這條產品線還只是非常小而且是實驗性的產品，大概只有一、兩千件的產品。成衣產業最大的敵人就是庫存，沒有比錯誤超估更嚴重的了。你知道，消費者的品味永遠都拿捏不準。
這個產品線是屬於價格比較高的產品，它運用了高品質的棉花及上述的所有工法。對於高價格的產品，我們要先試探市場反應。第二步則是試著製造並銷售，這是比較昂貴的產品線，從一開始的設計到製造都是朝著這個方向。初始銷售還算不錯，我們對這個品牌很有信心。我們的想法是，如果很快就失敗，至少損失也較少；或是很快的成功，但是獲得的也少，但是我們可以從這個經驗來擴大。
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Q.哪種企業比較容易達成永續的目標，是上市公司還是私人企業？
Chip Bergh：上市公司與私人公司相比，公開上市公司有提出提出短期季財務報表的壓力，華爾街的分析師會追著你要季營收資料，每季的資料。雖然是這麼說，但上一次跟董事會開會已經是為了季財務報表，所以我還是有這方面的壓力。但是我認為我們對於需要長久佈局的計畫，會有比較多的自由去經營規劃長期的計劃。
8:17 對我們來說就是，從長遠的眼光來經營公司以及對顧客做對的事，誠如我們將它定義得更廣泛，永續性同時也是對我們對地球做對的事，這是符合我們的價值的。
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Q.當你們在製造牛仔褲的時候，使用了很多水還有化學藥品吧？ 你們有嘗試去改變這個現況嗎？ 我的意思是，這不就是製作牛仔褲會遇到的難題嗎？
Chip Bergh：我來這家公司前，2008年時我們完成了整個牛仔褲成品的生命週期評估。在製作牛仔褲的過程中，我和我們公司都很信賴科學所提供的數據。我們做了生命週期評估，事實上大約50% 的水是在製作牛仔褲的過程中被消耗的。另外50% 的水則是在消費者從店裡買回去後，開始洗牛仔褲開始消耗的。我們試著要教育消費者。事實上，這件是我最喜歡的牛仔褲。大概買了一年吧，我還沒洗過這件褲子。我知道聽起來很噁心，但是相信我，你可以做很簡單的清潔，不需要用洗衣機。你可以用風乾它，完全沒有問題。我也沒有因此得皮膚病或其他的問題。不要太常洗。如果你問一個牛仔褲愛好者，他會跟你說，不要洗你的牛仔褲。只需要用海綿或是牙刷，沾一點洗衣劑，然後輕輕擦拭起一點泡泡就好了。
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我們使用高級的棉花，並且從源頭做起，跟第三世界的棉花農合作。從世界上五大產棉國的農夫中，挑選使用比較少的水及化學藥品的。我們幫助他們成為更有效率更有競爭力的農夫，然後變成一種良性的循環。從源頭挑選品質較佳棉花，也從工廠的用水著手，這條產品線叫做Waterless。如果你有買過我們的產品，漂白的牛仔褲，在業界叫做酸洗。聽起來怪恐怖的吧。這些產品在製程中用了很多的漂白水跟水，我們建立了一條產品線，運用臭氧而且不需要水就能達到同樣的效果。我們現在重新定位這條產品線的產品與經濟，或者環保上的。現在永續性產品占我們整體公司營收的 20% 。
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Q.有人說商業時常走在消費者之前，在成衣界也是這樣嗎？這些Waterless 牛仔褲真的是消費者感興趣的嘛？還是這是你跟董事會有興趣的呢？你的公司高層看重這樣的價值觀，但是當消費者走進店裡時，他們會想說「我花這樣的價錢可以買到這樣的衣服？」
Chip Bergh：你知道，這完全取決於不同的市場，像是在歐洲，消費者對這類產品有更高的敏感度，歐洲消費者會主動尋找這類的產品。美國的消費者則對於價格比較敏感，價格依然是主要趨使消費者購買的原因。但是確實有一個趨勢，消費者越來越注重永續性，他們還是願意付高價位買更好的產品，這也是為何我們會測試Wellthread這品牌。