「他等於插了一把刀在我的心臟，只差一點點就刺進去，然後說，你要不要跟我合作？」
十月一日，矽品董事長林文伯接受《商業周刊》專訪，第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室，就在九天前，同一個會議室，林文伯在此見到了日月光董事長張虔生，我們就坐在張虔生坐過的位子上，讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。
為了讓矽品的名字能夠持續下去，林文伯選擇與鴻海換股合作，但此舉引發外資股東與小股東的不滿，質疑林文伯為了經營權，犧牲矽品股東權益，但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。
從八月底日月光宣布入股矽品來，林文伯已經從最初的慌亂回到平靜，第一次對十月十五日的股東臨時會，可能的結局，說出了自己的決定。以下是專訪紀要：
《商業周刊》問（以下簡稱問）：現在外界覺得你找鴻海增資換股合作，是為了私利，想保住經營權？
林文伯答（以下簡稱答）：當然不是為了私利，我是為了七五％股東的利益。
今天把日月光擺在一邊，先看，這個整合是不是有好處？沒有日月光，這件事對矽品、對鴻海來講，是不是正確的決定？看起來是正確、可以共同發展的決定。當然（用什麼方式合作）見仁見智，但那時候的看法是，用這個方式（指換股）最快。
很多事情是當時的最佳決定，過一陣子看，可能還有更好的方式。
問：外界覺得稀釋股權太高，跟鴻海合作，為什麼股權要稀釋這麼多？
答：日月光現在股權是二五％，我們是七五％嘛。我們這個看起來，這次假如這個換股案能夠通過，會有兩個接近二○％的股東，我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的，對公司的運作比較有幫助。
問：綜效如果真的很好，為什麼鴻海不願意拿錢出來，卻選擇換股？
答：我們兩個都交換以後，我們都能保持實力啊，錢都留在自己公司家裡面，現在需要投資嘛，有人（指日月光）把他六五％的現金都拿出來用了，這個好可怕。
問：近一個月來，日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合，如果跳脫你目前的角色，水平整合到底有沒有效益？
答：水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處，但是他們（日月光）一直把它單純化，為了說水平整合才最好，其實這也要看（整合的）兩個對象做什麼事情。
現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾（Amkor）、日月光跟星科金朋（編按：已被江蘇長電購併），其他規模都比較小，不然就是做利基市場的。（一旦矽品、日月光整併，）九月初艾克爾台灣區總經理梁明成，聽說他樂見其成啊！可能因為他覺得訂單就要來了，其實訂單真的會跑到他那裡去。
我舉個例子，聯發科四○％封測訂單在矽品，四○％在日月光，當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我，「這不行啊！我不贊成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險，你們要好好自己調整一下，不然他會把訂單轉到大陸去，他不可能把八○％訂單全放在一家公司身上，風險太大，他們一定不同意這樣做。
我們很多美國客戶也都來抗議，大部分客戶都在台積電做wafer（晶圓代工），在我們（日月光、矽品）這兩家封裝，這是美國客戶的模式，如果兩家剩下一家的時候，就是轉單到韓國艾克爾，不然就是轉到星科金朋，這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已，所以我才說兩家不應該併起來，應該分別開進大陸去搶單子去。
這整合不是對的事情，而且還是曠日廢時，加上原本兩家公司都經營得很好，好的公司整合其實沒什麼綜效。
現在日月光用二五％股權進來，有沒有利益給七五％的股東？還是只是在那邊嚷嚷不可以這樣、不可以那樣，但大家都沒有看到他要端出來的牛肉是什麼。
沒有，沒有好處啊！他現在對我們沒有什麼好處，他不可能給我們訂單，也不可能贊成我們擴充。
問：事情發生已經一個月了，你對於日月光背後真正的盤算，了解多少？
答：我是聽說，他可能會複製過去把公司拿到國外上市的想法，以前不是有凱雷（Carlyle）那種事情嗎？（編按：二○○六年凱雷計畫購併日月光，使其在台股下市，再到高本益比的海外市場上市的計畫，但最後失敗）我們很怕矽品會像環隆電氣（編按：日月光一九九九年取得主導權之子公司），環隆四千多人在台中工作，突然變成一千人不到，這件事情矽品（總部也在台中）員工看在眼裡，覺得很可怕。
我不曉得對方會做什麼事情，或者把我們的股份拿去包裝以後賣給國外公司也說不定。
我們到現在還搞不清楚。不過他已經可以讓矽品慢慢流血而死，因為營運上有著不確定性，我的客戶就會慢慢流失。但這代價未免也太高了吧？而且是傷害台灣的產業地位，破壞台灣的就業。
問：事發至今一個多月，你個人的持股偏低成為輿論關注的焦點，如果你對矽品有信心，為什麼不增加持股？
答：台積電的核心持股有多少？
問：很低啊。
答：有沒有一五％？
問：張董也不到一％。
答：那為什麼只有指責我呢？
問：因為你是founder（創辦人）啊，他算是專業經理人嘛！
答：我原來founder就是二％，我一直就是這麼小的比率，你去查我的歷史，我有多少％？
但我代表的是家族與夥伴，那其實是一五％。
我的家族以前在基隆賣魚粉，一九七二年因為中日斷交，停止日本魚粉的進口，讓家族生意受到很大的打擊、需要轉型，我父親（林鐘隸）是大家長，我同輩有十八個堂兄弟姊妹，我是唯一一個在外面做電子的，後來（聯電榮譽副董事長宣明智）介紹我認識蔡祺文總經理，他們從菱生出來，拿了八百萬台幣開始做這工廠，我算一算這利潤還可以，兩方決定合資，各占一半股份開始（創辦）矽品。
之後上市增資、現金增資、存託憑證等等不斷稀釋持股比率，但後來我們家族跟蔡家加起來還有一五％，我家族這邊，因為我父親是大家長，決定把股份均分給三房、十八個孩子，先除以三，再除以每家有幾個孩子，我的股份是這樣來的。
後面還有經營權配股，我的還比較多一點，那些堂兄弟姊妹都沒有賣。我覺得持股好像也不少了啊（苦笑）！
我們從路邊攤的小公司，搞到現在有二萬三千多人的國際級企業，但現在發現，企業規模還是太小。
問：如果十五日仍召開股東臨時會，萬一與鴻海換股案沒有通過，後面怎麼走？
答：就繼續走下去吧！明年還有一個股東會可以開，後年也還有一個股東會可以開嘛！（編按：矽品原訂後年董監改選，日月光表示在此之前不會進入矽品董事會）對，繼續走下去。
問：現在沒有覺得自己居於劣勢？
答：我不敢說，但我們有決心要走下去。平常心，盡力去做就好。
問：如果與鴻海換股案通過了呢？等於有鴻海、矽品、日月光三方勢力，好聽的話可以講三贏，但會不會三個和尚沒水喝？經營團隊被夾在中間？
答：那麼，這局至少是個活局，對矽品七五％的股東來說都是個活局。
鴻海是我已經有二十年經驗的夥伴，不是隨便從路邊找來的夥伴，至少比日月光可靠。我們跟鴻海現在是真正有目標，有市場要去走，至少還可以共同奮鬥好幾年。何況我的core business（核心能力）不是它隨便可以jump in（跳進來做）的，它可能要花好多時間去磨這個東西。
假如（換股案）沒過，變成死局，它（日月光）又不會幫我忙，它唯一的辦法就是把我吞掉。
問：大家稱你是「鐵嘴」、預測未來奇準，但這次卻被一把刀插到心臟上，你認為自己是「聰明的輸家」嗎？
答：輸贏尚未論出，但假如我讓矽品可以再做三十年，我想我就是成功的。我個人可能是失敗的，假如你看我個人是失敗的，但我看大局是成功的，那我就是成功的。
人的成功不是自己的成功，而是這個企業是不是成功，至少我讓企業健康的再走下去，我消失了也沒關係，人本來就會消失嘛，三十年也就這樣過去了，只是你消失的身段是什麼樣子？你的身段，你的背影是什麼樣子。
問：你希望的背影是什麼樣子？
答：不要留下任何痕跡，但我希望矽品這名字再留三十年。
【延伸閱讀】1分鐘看爭議點！——日月光、矽品對購併案看法大不同
談購併影響
●日月光
日月光：我對矽品是純財務投資，不會介入經營。
●矽品
林文伯：日月光跟我們是競爭關係，讓矽品好，他只得四分之一利益，但讓日月光好，可以得全部利益，「他可以讓我們慢慢流血而死」。
談購併動機
●日月光
日月光：我投資矽品，是尋求合作，未來共同抵抗紅色供應鏈。
●矽品
林文伯：要去購併中國公司，或到中國搶單才是對抗紅色供應鏈，日月光收購矽品反而破壞台灣產業秩序，自亂陣腳！
談收購價
●日月光
日月光：矽品批評日月光收購價格過低，結果自己跟鴻海換股的價格更低？
●矽品
林文伯：日月光是公開收購，本來就要有更高的溢價，但我們跟鴻海是基於合作而換股，而且正式換股時，價格可能再上漲。
談鴻海入股
●日月光
日月光：林文伯為了捍衛經營權，跟鴻海增資交換持股，犧牲股東權益！
●矽品
林文伯：日月光擋我們跟鴻海合作，但一直沒端出牛肉，我是在捍衛目前75％股東的權益！
整理：吳中傑