摘要
企業董事長如何透過附條件之股權傳承信託，在不倉促交棒的情況下，穩健安排家業傳承。信託設計不僅是財務操作，更是一套制度化的責任養成計畫。在制度、稅務與人心之間，他選擇以信託為橋，讓價值與企業同時傳承下去
一句話道出信念：股權不是財富，而是責任
「股權，不該只用來換現金，更該被用來養責任。」
63歲的許董事長，坐在自家公司會議室一角，望著剛完成國外學業返台實習的長子，語氣平穩而堅定。他用30年時間，從一台貨車、一個物流倉庫出發，打造出年營收破20億元的物流事業王國，員工超過500人，但他知道，真正考驗他的，不是擴張下一個據點，而是：傳承，該怎麼做，才不會傷了家，也毀了業。
企業主的焦慮：該不該交棒？何時交？怎麼交？
許董事長的擔憂並不孤單。根據Robert Walters公布的調查指出 ，台灣87％企業面臨接班計畫挑戰、54％尚無適當的接班布局計畫。其實傳承安排與公司治理，早已密不可分，必須有節奏、有計畫的進行，方能順利實現企業主的理想、安心傳承。
● 87％企業面臨接班計畫挑戰
● 54％企業尚無適當的接班計畫
● 43％擁有接班計畫的公司將其現有策略評為「中等有效」或「稍微有效」，顯示仍有改進空間
● 78％的企業接班人計畫缺乏政策、程序的明確性
逐步給予、條件取得：設計傳承節奏
若你跟許董事長一樣，想一步步完成傳承，不影響家庭與公司，可以選擇透過附條件之股權傳承信託，創造一套讓股權不僅延續企業經營權，更內化為下一代責任的制度安排。
用信託做傳承的節奏設計師
這份股權信託的結構，清楚描繪出「逐步給予、循序養成」的路徑：
● 起始配置： 可以將其手中一定比例(如50%~75%)的公司股權，轉入信託帳戶，由專業銀行擔任受託人。
● 受益人條件設定： 要求下一代完成特定目標，例如許董事長可要求長子需完成企業管理及國際貿易雙碩士學位，方可取得第一階段5%股份。
● 實務歷練要求：安排下一代在公司各部門輪調歷練，例如至少在公司歷練5年，擔任中階主管並提出明確經營績效（年盈餘貢獻達10%），每年再取得5%股權。
● 違反條件之防火牆： 若於任職期間涉及違法、重大誠信問題，董事長保留調整受益人或凍結撥付之權利，避免企業陷入被動。
● 資產替代與風險轉移機制： 若受益人未達條件，僅得領取股權配息，原始股份持續由信託管理，保障公司控制權穩定。
「我不是要設障礙，而是設制度，讓股權對他來說不是榮耀，而是責任。」許董事長說。
傳承之下的治理設計：制度、稅務與人心三重平衡
在制度上，該信託契約除了明定股權配置節奏與條件，亦同步設置信託監察人制度，由許董事長的會計師及創業元老共同擔任，負責每年根據公司財報、會計簽證報表與KPI達成評估撥付與否，確保執行力。
在稅務與治理層面，此信託結構也經由律師與財稅顧問詳盡規劃：
● 股權移轉得以「附條件贈與」，或「附條件移轉」方式處理，前者係委託人保留權利，須達一定條件才申報信託贈與並移轉股權；後者係先申報信託贈與，達一定條件再移轉股權，以同時達到生前財富移轉效果。
● 同步盤點章程與股東協議，確保未來長子股權比例取得不會引發其他股東制衡失衡。
傳承不是大放手，而是穩步轉移
「很多人誤以為信託只是高資產家庭的避稅工具，但其實它更像是一條『制度安全帶』，關鍵時刻能穩住傳承節奏、避免家庭與企業運作失速。」從實務操作來看，股權信託的制度設計，能夠讓創業者能逐步退出舞台，卻不讓企業空轉，更重要的是：它能以制度防範過早交棒帶來的衝擊，也能避免不公平、不透明的內部紛爭。
根據PwC《2023全球家族企業調查報告》統計，全球有39%的家族企業曾因內部糾紛陷入經營困境。當親情因誤解產生裂痕，家族的和諧與傳承便可能受到嚴重影響，所以家族企業必須理解：要傳得出去，也要傳得下去，得靠更嚴謹的制度設計。
初衷未變：讓價值觀也能世代接棒
許董事長說，他的初衷從沒變過，就是讓這家公司繼續走下去。
只是方式從「靠我管」轉為「讓制度管」。
「我用30年打造出來的，不是只有這家公司，更是一套價值觀。信託，幫我讓這價值觀繼續被看見。」
在企業傳承的路上，每一步都不能倉促。信託，是讓創業者安心「退場」，也是讓下一代學會「進場」的溫柔轉軌。這場股權接力，不靠血緣與信任感，而靠契約與條件性養成，成為企業能穿越代際的制度之橋。
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