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跨部門溝通問題多?前台積電主管教你逆轉部門溝通危機

圖片來源:達志影像
摘要

1.許多人以為只要解決人的問題,跨部門間就不會有溝通的問題,事實上並非如此。

2.部門遇到問題,部門間各說各話、沒有共識?客戶要求高,但部門間各自努力,成效不好?彭建文建議導入PCIT輔導專案,PCIT活動是從台積電CIT活動演變而來,增加了中小企業輔導實務,可有效提升企業持續改善文化。

請問大家一個問題,一般公司內的部門經理平常會遇到什麼問題呢?就我這幾年的輔導經驗,至少會遇到一個很主要的問題,就是跨部門溝通的問題。很多人聽到跨部門溝通的問題,以為都是人的問題,只要能解決人的問題,跨部門之間就不會有溝通的問題,但實際上並非如此。

以下跟大家分享我們實際在輔導客戶的兩個小故事,這些都是跨部門之間的問題。但最後我們解決問題的方式,並不是透過人的方法或技巧,而是透過「一個PCIT(Professional Continuous Improvement Team)平台+一套解決問題的方法論——國際PJ法(Problem & Judgement)」來解決組織內跨部門之間的問題。怎麼說呢?以下就讓我來分享這2個小故事。

故事1:部門遇到問題,部門與部門之間各說各話

舉例來說,像我們顧問公司輔導的一家化學企業,某位協理就跟我們反映說:「生產部門和研發部門很難溝通、合作,因為研發部門很高傲。他們覺得只要有問題出現,就是生產部門在生產過程中的問題。」但其實,生產部門認為只要研發部門稍微做一點參數的調整,就不會有這些問題。

然而,研發部門連調整都不願意,就是硬要說這全部都是生產部門的問題,導致跨部門之間的溝通變得非常困難。其實,如果大家都能以公司的利益為導向,生產部門做一些調整,研發部門也做一些調整,就不會發生這種「一出現問題就歸咎生產部門」的情況。而這種跨部門的溝通問題,在這家公司已經存在多年了。

這個問題在公司接受我們顧問公司的PCIT 二期輔導後,跨部門溝通已經獲得顯著改善,公司文化也開始轉變——從各部門間各自為政,到認知到「我們是一個團隊」,一起合作努力,持續優化公司的營運問題。

故事2:客戶要求高,但部門間各自努力,成效不彰

某家半導體的公司,忽然之間接到了比較高標準的客戶——晶圓代工國際大廠。接了高標準客戶進來之後,公司內部的同仁習慣溫溫地處理事情,節奏速度都比較緩慢。然後業務主管是直接面對客戶做要求,客戶節奏快、要求的標準也高,但是一轉身進到公司的時候,大家都溫溫的和和的,然後速度很緩,他就變得很難做溝通。

客戶一直給壓力,要趕快把東西弄出來。而公司裡面的人無論怎麼弄,也弄不出來、也弄不快。所以部門與部門之間的溝通就會產生很大的問題。

在品管部門主管的眼裡,他們覺得他們有在做事,可是就是遠遠達不到客戶的標準。雖然他們都有在做這些事情,也不是不願意做,同仁的態度也都很好,但就是做不到客戶的要求,因此常常被業務部門主管罵。

另外,生產部門的人同仁很老實也很認真,但產品的品質與交期卻始終無法達到客戶的要求,天天被客戶與業務部門罵,真的有苦說不出,也不知道如何改善問題,彼此之間因此感到非常不舒服。業務部門主管承擔了很多壓力,客戶每天都在催促,但公司始終未能達到要求。於是就變成訂單早就擺在那裡了,但內部團隊的產品與品質就是跟不上,問題也始終無法解決。

這個跨部門溝通的問題,後來在某位主管的牽線下,總經理找到我們顧問團隊,導入PCIT輔導專案。公司從此有了一個解決問題的溝通平台,也導入了一套系統性解決問題的方法——國際PJ法,提供給同仁解決問題的步驟與工具。雖然之前他們達不到客戶的標準,但他們開始解決問題,有了步驟、有方法、有工具、有流程等。



他們可以第1次這樣做,第2次這樣做,第3次這樣做。如此,他們能夠清楚看到自己如何靠近那個標準,而不再是一個無從下手的龐大問題。這些同仁其實都是有意願做事的人,只是不知道怎麼做才好。而如果你給他們一個方法、步驟、流程,讓他們知道該先這樣做,再這樣做,再接著做這樣。或許第1次他們做得慢、做得笨,但這沒關係。他們可以一次次累積,越來越接近客戶的要求,而不必再天天被指責,受委屈。

什麼是PCIT呢?

那什麼是PCIT呢?PCIT活動是從台積電CIT活動而來的,並增加了中小企業輔導實務,以及教練式管理與企業變革方式,透過專業版的持續改善活動,提升企業持續改善文化。PCIT核心理念,就是讓全公司的每個人都參與持續改善活動,透過不斷地持續改善,進而提升客戶的滿意度,增加公司的競爭力。

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PCIT活動是為了持續優化公司體質、增進競爭力與凝聚力的一種有系統、持續不斷的創新改善活動。專案小組成員可以是來自同一工作部門,或是由不同部門但有共同問題或需要改善範圍的同仁所組成。在解決問題中,都使用統一的解決問題方法論(如:國際PJ法)以及工具(如:Why Why分析),進而提升解決問題的效能與效率。

由於大家在過去解決問題的方式與後來導入PCIT使用的解決問題方法不太一樣,所以在導入的過程中,其實就是一種工作文化的變革。既然講到變革管理,最重要的是人的想法要做改變,因此必須不斷地溝通,告訴同仁為什麼要導入、導入有哪些好處、不導入公司又會怎麼樣。

在導入的時候,必須從高階主管到基層同仁都要進行工作文化變革的溝通,並了解這些解決問題的方法和工具。接著要使用以專案為基礎的方式,來學習解決問題的方法和工具。例如:今年公司有4個改善主題需要解決,那就拿這4個專案來學習解決問題的方法和工具。過去這4個專案可能彼此用自己的方法和工具來解決,現在這四個專案就統一用一套解決問題的框架來做解決,例如:導入國際PJ法,其中我們提供18個步驟的框架給企業。只要按照這18個步驟的框架,就可以依照解決問題的步驟邏輯,一步一步地往下分析與解決。

另外在這4個專案的過程中,最重要的人物就是這4個專案的組長,這個組長的角色,扮演專案成功很大因素,因此必須針對這幾位組長,要有一定的培訓來提升他們管理專案的能力,例如:提升他們開會的技巧,向上管理的能力,整合組員的能力,激發團隊的能力...等等。

分享一個成功的案例,我相信很多公司都有研發部門,也都有新產品開發流程。假設你要縮短新產品開發流程,這個是你們今年的專案。過去你們會用你們的方式來解決這個問題,那現在呢?你就按照剛剛提到的18個步驟的框架,一步一步來做分析,最後就可以縮短新產品開發的流程。過去我們有一個成功案例,大幅縮短新產品開發流程作業時間高達50%以上,這是一個很驚人的改善。

最後,如果大家對於PCIT有想要更清楚的專業服務跟指導,也歡迎跟我們的團隊聯繫,或者是想獲得更多PCIT的資源,也可以上品碩創新管理顧問公司的官網來做學習喔。

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小檔案_彭建文

品碩創新管理顧問創辦人及執行長
輔導企業經驗逾20年,授課企業達500家
曾任台積電營運效率部門主管
榮獲「卓越工程師獎、台積師鐸獎」
「國際PJ法」創辦人
《商業周刊》專欄作家
《職場冰淇淋》Podcast節目主持人
著有《PJ法:高效工作者的問題分析與決策》、《思維的良率》、《思維的製程》

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