電子商務熱潮中實體店面掀起倒閉關店潮，電子通路百思買（Best Buy）本來是即將滅頂的實體通路之一，大多數人都認為百思買已經回天乏術，然而，就在世人不再注意百思買的死活時，百思買卻找回生機，並開始進一步默默轉型。
百思買過去也是轉型的產物，1966 年百思買前身開張，當時名為「音樂之聲」（Sound of Music），逐步擴張為連鎖店，卻因為營運成本暴增將近破產兩次，1983 年決定轉型為電子產品超市，和當時的大對手電路城（Circuit City）競爭，改名為百思買，2 年後上市，1995 年取代電路城成為美國最大電子通路。1998 年，亞馬遜開始銷售 CD，但當時是電子通路龍頭的百思買並不覺得亞馬遜是威脅，等到察覺時已風雲變色。
百思買的第一步轉型動作是於 2002 年買下「技客小隊」（Geek Squad），當時只有 50 人，如今擴展到 2 萬人，並帶來 5% 營收，但 2008 年買下 Napster 則遭 Spotify 迎頭痛擊，以失敗收場。當全球金融風暴來襲使消費者傾向精打細算，加上亞馬遜推出當日送達，實體通路惡夢來臨，電路城先在 2009 年倒地不起，百思買也因先前過度擴張店面風雨飄搖，百思買只好關店、關閉海外分店、賣掉 Napster，但是這無法阻止營收下滑。2010 年，亞馬遜推出比價 App，對已無力進行價格戰的百思買更是致命一擊。
2012 年 3 月，百思買一季虧損 17 億美元，彭博商業週刊以殭屍攻擊店面的配圖來形容百思買的狀況，百思買執行長還因與員工的不當醜聞下台，員工士氣低落，全都想要趕緊開溜找下一個工作。就在風雨飄搖時，百思買找來一位「外行人」自救──新執行長休伯特‧喬利（Hubert Joly）。這位生長於法國，受麥肯錫（McKinsey & Co）訓練出身的新領頭羊，前幾個工作是旅館集團卡爾森（Carlson）與媒體、通信暨遊戲集團威望迪（Vivendi），他成為百思買 52 年來第一個從外部找來的執行長，而他沒有半點通路經驗。
「外行人」卻救場成功
百思買宣布喬利接任的當下，市場對他的信心直接反應在股價上：當場跌了 10%。然而市場當時錯看了，百思買的確正需要來自旅館、媒體集團的喬利專業，那就是學習如何把客戶吸引到店面、網站，讓客戶覺得時間花得有價值。
喬利臨危受命，一方面執行出售資產、削減總部辦公空間以減少租金開支等 14 億美元的撙節計畫，還宣布與亞馬遜進行全面價格戰，同時卻加碼投資員工，恢復員工折扣，並投資員工訓練。因為他發現百思買員工士氣低落、競爭力也低下，當他針對最關鍵的要素，也就是員工進行有效改善，百思買在眾人看衰下，業績默默回升，到 2017 年更創下營收年增率 5.6%，聖誕季營收年增率 9% 的佳績，股價 4 倍增，連最大威脅亞馬遜也刮目相看。貝佐斯（Jeff Bezos）表示：「過去 5 年來，自從休伯特來到百思買後，（業績表現）相當了不起。」
喬利表示市場空間夠大，容得下亞馬遜與百思買並存，因為兩者加起來只不過佔消費者購買電子產品總支出的四分之一，還有很多空間可爭取，並非零和遊戲。事實上，2018 年 4 月百思買竟然與亞馬遜成立合資公司，以銷售東芝與 Insignia 智慧電視，結合亞馬遜的 Fire TV。
這是百思買利用其實體店面優勢的計畫，除了亞馬遜，百思買也與所有電子大廠合作，包括在百思買內部設置蘋果（Apple）專店，以及在 2013 年設置三星、微軟（Microsoft）的百思買店中店，2014 年設置 Sony 店中店，更讓亞馬遜與 Google Home 都在百思買店面競爭。百思買也善用來店取貨服務，來店取貨不僅讓百思買降低庫存風險與成本，也對消費者相當便利，2012 年以來，來店取貨營收從佔總額 7% 提升到 16%。
百思買線上業務也還有相當多可改進之處，過去問題如 App 常常當機，網站顯示的庫存狀況與實際情況有時差，導致庫存售罄品項卻還顯示促銷；產品介紹太少；也沒有消費者回饋產品評價的功能；購買流程要花上 10 個步驟等致命傷，至 2016 年底統統改善。供應鏈原本效率低落，甚至使用 20 年前的老骨董管理軟體，也大幅改善，至 2016 年百思買也能提出當天送達，大幅提升了競爭力。
「家中顧問」服務旨在與顧客建立關係
但喬利的計畫不只於此，若只是單純拚把顧客吸引到店面或網頁購物，遲早還是會遭亞馬遜迎頭痛擊。百思買的下一步，是計畫深入家家戶戶，要讓家中顧問能與顧客面對面人性化對話，討論何種選擇是可能的。喬利表示，百思買目前只得到客戶 26% 的電子產品購物金額，這是很丟臉的事，如果能提升到三分之一，雖然仍然很丟臉，但代表營收會有大幅度成長，更重要的是，這不僅是爭取營收的方式，也是與客戶建立美好關係的開始。
百思買先前買下的技客小隊部門，是前往消費者家中協助安裝與維護各種產品，百思買從中得到靈感，打造未來轉型的祕密武器：技客小隊銷售的其實是服務，與其賣商品賺取微薄的毛利卻還要負擔金流、物流、客服成本與時時要打折與競爭對手搶生意，不如在服務方面精進。
時代潮流也推了一把。智慧家庭產品正如雨後春筍，對消費者產生許多新的困難與障礙，需要客戶服務的支持。2015 年時，百思買成立策略性成長辦公室，思考未來計畫，其中就提出對智慧家庭產品提供服務的點子，為客戶處理任何問題，包括如何回答 Alexa 問題這種小事也不拒絕，顧問免費到家，而且當天沒有交易成交也無所謂。
基於這樣的構想，百思買從技客小隊更進一步，推出「家中顧問」（in-home advisors），定位是消費者的「個人技術長」，協助客戶讓家中更智慧、更有功能，技客小隊提供多種智慧家庭產品與服務，包括電視音響、智慧冰箱、智慧洗衣機、安控攝影機、智慧門鈴、智慧車庫門、煙霧偵測器、智慧照明、智慧百葉窗、智慧自動調溫器，智慧音響如亞馬遜 Echo、Google Home、蘋果 HomePod 等等。
家中顧問的服務性質「是顧問，而非銷售」，追求與消費者建立長期關係，而不只是看在眼前的這一次交易，家中顧問不必像一般通路商的業務部門每週追蹤營銷率，不像技客小隊以時薪計酬而是年薪，與客戶的客服電話不僅免費還可長達 90 分鐘。百思買認為這是與最大生存威脅也就是亞馬遜，做出區隔的辦法。百思買已經在幾處小規模測試，並將於 9 月在美國全面推出。
唯一的問題是亞馬遜可不會坐視。亞馬遜已於 2017 年宣布計畫提供免費的智慧家庭產品顧問與安裝服務。喬利表示，亞馬遜是很可敬的對手，是企業殺手，他們可能會做一樣的事，但顧問服務對百思買來說仍是相當好的機會，要是有別的公司想抄襲，那也無所謂。百思買服務部門總裁 Trish Walker 也表示：百思買要能領先所有人，不只是亞馬遜。雙方都已看出服務才是未來，一場服務大戰，可說山雨欲來。
Best Buy Should Be Dead, But It’s Thriving in the Age of Amazon
本文獲「財經新報」授權轉載，原文：百思買默默轉型，線上商務時代走上顧問路線