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樂高，這個陪伴我長大的積木玩具，對我來說有非常重大的意義。
小時候我沒有什麼新潮的玩具，金剛戰士、變形金剛，一直到後來的鋼彈，雖然成長過程中，玩具箱裡面多少有個一兩隻，但盒子裡面大概超過八成都是樂高，印象中小時候爸媽真的買了很多新的樂高、有些爸媽的朋友也會送很多舊樂高給我，也不知道為什麼，以前買其他玩具都不行，但買樂高的話，爸媽好像就比較容易答應。
由於買不了酷炫的機器人、也買不了精緻的建築、跑車＆戰艦模型，我有的只有樂高，所以只能靠這一塊又一塊的小積木，自己創造想要的物件。
母親以前一直不解：為什麼我玩樂高從來不看說明書，長大後想一想，其實是因為不想照著說明書走、因為比較喜歡看著圖片，想像那座城堡是什麼樣子，那台跑車應該是什麼樣子，然後把它們改得更酷炫。（儘管再一次看那些說明書，才覺得：哇！畫得真精緻呀！）
不過大概是到了小學高年級、國中，我就比較少碰樂高了，這中間有幾年時間和同學玩遊戲王卡片、電子遊樂器（GBA, WS等），但我的興趣也逐漸從「玩樂」轉換為去看一本又一本的書和「使用」電腦，而那一箱箱的樂高積木，比電玩更早一步埋藏在家裡儲藏室深處。
上面這些回憶，是當我在博客來看到《玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷十億人的秘密》這本書時的第一感覺，黃色皮的封面與特有的樂高感設計，不知為什麼就勾起了埋藏深處的記憶，看到這本書就好像看到十年不見的老朋友，總有種突如其來的感動，讓我幾乎是不假思索地，就把這本書丟進購物車、速速結帳與隔天取貨。
但真的開始閱讀《玩具盒裡的創新》這本書時，才發現黃皮樂高封面下的內容，不只是讓你回憶老朋友而已，而是非常鉅細靡遺地講述樂高的發跡歷史、成長過程，從創辦人的理念，到後來經營者如何延續/不延續樂高的經營傳統，都有清楚的描繪。
而本書的重頭戲，更在於1990年代末～2000年代初這段時間，在掌上型電玩等「數位玩具」大舉入侵樂高等「類比玩具」的時期（也正巧，是我不再關注樂高、不再玩積木創造自己世界的「被偷走的那幾年」），樂高是怎麼逐年衰退、怎麼「病急亂投醫」地盲目採行各種創新手段，又怎麼在這段混亂時期後，像樂高玩具一樣重新組建、聚焦，一直到今天成為一間能夠源源不絕創造創新活動的頂尖企業。
我真的蠻推薦大家去買這本書看，所以就不多講細節了，不過我自己在閱讀的過程中，倒是嘗試了好幾種不同方法來閱讀這本書，當中也歸納出一些心得，整理成三大觀點來分享給大家：
從《玩具盒裡的創新》觀看樂高公司轉型史
看這本書的第一觀點，我是把它當做一部樂高精采的轉型史來看待。作者是華頓商學院的教授（也被樂高選為樂高教授），在閱讀這本書時，總覺得敘述方法很像在看MBA的個案：有人物、有策略、有故事、有數字。
由於樂高仍然是家族企業、非上市公司，所以外界雖然都玩過樂高，卻不一定有足夠資訊了解樂高的經營狀況：在2000年代初的混亂＆奇蹟似的轉型。
作者與其說在寫一般的商業策略書籍，不如說他在寫一篇的長篇個案、商業故事，且都能用企業管理的語言精準描繪，這一點是很難能可貴的，至少MBA們都會知道，大部分的個案都非常「硬」，而作者筆下的樂高重建之旅，卻寫得如此有趣驚奇，讓我這種樂高阿福（AFOL, Adult Fan Of LEGO）也能一窺樂高令人感動的轉型史。
假如你和我一樣，小時候也熱愛玩樂高、但中途被其他事物給吸引「把樂高忘了」，不如把這本書打開來看，翻一翻樂高這十年來的故事，看看這位十年不見的老朋友，中間經歷過什麼樣的冒險故事，如何被擊倒，又如何站起來......並且活得比以前更好更棒！
從《玩具盒裡的創新》理解策略的本質
我自己看本書的第二觀點，是把這本書當做是紮紮實實地「企管書」，尤其是談創新管理。
但和一般的創新管理理論、實務書不同的是，這本書所強調的是「創新管理的失敗」，從書中我們可以看到樂高公司，幾乎採用了學界、實務界所有流行的創新＆策略，包括藍海、開放式創新、破壞式創新等，這些管理工具也一度創造了短期的績效，書中也清楚描述了樂高公司，是怎麼具體地在經營活動上執行這些管理工具。
然而作者旋即在下一個章節，用事實一一宣告這些「大師策略工具」的失敗，2000年代初，這一段時間的「病急亂投醫」更讓樂高掉入接近破產、倒閉的深淵，看到這邊我其實不禁冷汗直流：為什麼我們在商學院所學、看似無敵的策略，卻幾乎成為幾乎壓垮一間卓越公司的最後一根稻草？
作者表面一一指出在執行上的問題，包括組織內部的僵化與自視甚高，但我自己思考過後，慢慢發現作者沒有明寫、卻是樂高公司成敗關鍵的因素。
那就是樂高公司在推行這些策略與創新工具前，並沒有了解「策略的本質」，以下我想花一些篇幅來稍微解釋這一點：
我個人目前看到的所有策略書籍中，最為欣賞《好策略，壞策略》一書。作者 Richard P. Rumelt 對於一個「好策略」，認為其核心（本質）有三個要素：診斷、指導方針以及協調一致的行動；策略的力量來自於對關鍵問題的正視，並且透過辨識問題、透過聚焦以集中關鍵資源，發揮最大的效果。正如同司徒老師在《好策略，壞策略》一書的推薦序中所言：
「策略是從『問題』開始出發」，這也是「好策略」發揮作用的礎石。
從《玩具盒裡的創新》一書中，我們可以發現樂高公司在採行這些管理工具時，事前並沒有診斷出公司所面臨的真正問題，而是過分放大了「數位玩具的威脅」。
數位玩具固然是外部環境的威脅，但樂高公司當時真正的問題，其實在於組織文化，因為長期成功的慣性所製造的傲慢，無法聆聽顧客的聲音。
由於未能辨識真正的問題，就貿然採用各種五光十色、大師保證的管理工具，只是讓組織資源更無法聚焦，同時也因此花費了更高的、有形及無形的管理成本，從書中作者也提供了樂高公司的財務狀況，確實是反映了我上面的說法。
而最終樂高公司能「逆轉勝」，也是被逼到倒閉邊緣的牆角、面臨「生存危機」，再也沒有餘裕去思考天真莫名的創新時，領導團隊才認真盤點自己的優勢、辨識出公司所面對的真正問題，並且分階段採行各種策略與創新管理方法，在經營上先「求生存」、「求健全的資產負債表」，再來解決「創新管理」的問題；在銷售通路上，先是搞定最下游的通路關係，再想辦法照顧到兒童這群主力消費者。
這給所有和商業相關的人一個啟示：根本不存在「最好的」管理工具。坊間那些策略大全，像是課本或像《策略圖解》這樣的專書（磚書），都提供給企業家看似「最好的」管理工具，卻不一定是「最適合」的，而只有「最適合」才有能力帶領組織解決問題、突破困境。
因為策略的真正意義，不在於提高銷售額＆EPS，而是去解決關鍵問題。
從《玩具盒裡的創新》發現設計思考的實務
我自己看這本書的第三個觀點，是看到了樂高公司在產品開發中，作者沒有明講、但公司卻有實際在運作的設計思考概念。
從書中可以看到樂高公司在轉型過後，加速了產品開發的腳步，但不只是加速而已，在「質」的提升方面也有所調整。我看到樂高從轉型前的「研究室內自行設計產品」，到轉型初期逐漸多方採納顧客意見、透過訪談＆問卷了解消費者，一直到近來甚至直接深入兒童消費者的家中，近距離觀察其習性；觀察後則需要更快的方法「打造原型」、「測試原型」、「從中學習」，其實這也跟設計思考（Design Thinking）＆精實創業（Lean Startup）的過程一致。
要達成這些經營活動，背後除了需要資訊與科技的支援，需要多元化人才的投入（內部與外部人才都需要），更重要的是，樂高公司必須要大幅度的組織變革，才有辦法讓這些創新種子發芽，而在成功組織變革的背後，其實是需要組織文化改變的支持，才不至於換湯不換藥。
我們很幸運地看到樂高公司擦亮了自己的組織DNA，並且調整了新的組織運作方式，甚至目前成為了成長速度比近幾年蘋果還要快速、成功，且能提供源源不絕創新的公司；設計思考背後帶來的組織改變，的確是許多面臨轉型的企業值得思考研究的方向。
以上是三個我從《玩具盒裡的創新》中得到的一些體會，假如：
你是小時候玩樂高，長大卻忘了它的人，拿起這本書回憶樂高精采的發展史吧！
你是MBA學生，可以拿起這本書思考「理論＆實務差異」和「策略的本質」！
你是被定義為「夕陽產業」公司的中高階主管，可以透過本書思考如何再造成長引擎！（突然想到爸媽的文具業......或許可以帶一點新的想法！）
你對於設計思考的實務有興趣，可以看看頂尖公司如何在實務上導入設計思考！
推薦給任何符合上面任一條件的朋友閱讀、討論，然後我要繼續去挖我的樂高玩具箱了。
本文獲作者授權轉載，原文：閱讀筆記：令人感動不已的樂高故事，就看《玩具盒裡的創新》