接掌台泥九年，董事長張安平將台泥版圖從兩岸推向五大洲，海外營收逾六成，歐洲營收超越台灣。
一家八十年的老企業，只花九年轉身，速度很快。但其實，背後是他六十年的積累。
十四歲起，他讀英文版希臘哲學家柏拉圖《對話錄》，十七歲讀完荷馬史詩，年少即鑽研世界史。
他對各國歷史脈絡的掌握，讓台泥敢跳脫同業舒適圈，以攤地圖、下圍棋的視角，選擇落點；他對各民族文化的理解，也成為跨國員工溝通，最好的橋梁。
一年近三分之一時間奔波海外，他如何帶領台泥走向世界？以下為商周專訪摘要：
商周問（以下簡稱問）：短短幾年，台泥的海外布局跨度極大。你選擇落點，最核心的思考是什麼？
張安平答（以下簡稱答）：我看每一個公司或每一個產業，永遠都把它當作一個圍棋盤，思考我第一個子要落在哪裡。
我一直認為台灣不可能只留在台灣，因為我們無論資源、人才還是市場全都不夠，必須往外走。這個想法不是現在才產生的，我一九七八年回台灣就看到發展限制，覺得只靠外貿出口是不夠的，必須要對外直接投資。
問：二○一八年，你第一步去土耳其，之後又去非洲、歐洲；最早落子時你就想到後來每一步？
答：我在談投資的時候，是真的拿地圖出來看的。但我不只看地理距離，我還看歷史。哪邊發生哪些事情我夠熟，心裡有些數，哪些人大概可以用，也是一樣。
這是一個了解市場的方法。如果你在羅馬尼亞沒有一個港口據點，你根本不會了解烏克蘭市場；當你加了一個點之後，你又開始了解波蘭市場。這就是下棋，你要動一個子，就要開始看下一步。
選土耳其，是因為我認為從土耳其進軍歐洲，比從台灣進歐洲的可能性更高，它是歐亞非的交會點，所以最理想的切入點就是土耳其。
他派海外的主管少有台灣人
「往外走是了解人家，不是封閉」
問：以往台商出海多是「逐水草而居」，追求低廉成本，台泥追求什麼？
答：我們也是逐水草，但絕對不是逐成本而居。我們找的是有發展性的地方，包含人才與原料來源。
我要的是市場的合理性、理性與法治環境。一個國家不是法治國家時，我就沒興趣，所以早期我們沒去東南亞。我們要在合理的環境，賺到合理的報酬，並獲得合理的發展。
例如我們在土、葡，雖然也競爭，但EBITDA利潤率仍有三成，這是理性的市場。相反的，在中國大陸，大家在一個大碗裡內捲，只想把對手打死，這不是我們要的。
問：台泥現在有五十八國員工，高階主管有法國人、義大利人、土耳其人，文化完全不同。你是怎麼「收服」大家？
答：你要說服他們一件事：我們真的在乎當地公司的發展，也在乎當地的人。我們派去海外的主管，幾乎沒有台灣人。
一開始他們也是不相信的。但為什麼去海外非要派台灣人去？這邏輯是不對的。我們應該有地球村的國際觀，往外走是去「了解」人家，而不是把你的投資疆界封閉起來。
大家都知道沒有辦法把一個管理理論，從A公司套到B公司。每一個廠，都有它的Core Competence（核心競爭力），理解它，廠裡的人才會知道：「我對你而言不是一個數字。」如果你廠裡的人，覺得自己只是一個數字，他怎麼會為你拚命？
問：你怎麼讓他們相信你是真的在意，而不是把他們當賺錢工具？
答：花時間下去跟他們溝通。我們在葡萄牙百年的水泥廠，是當地人的驕傲；我們在義大利買的莊園，是他們的國家古蹟。我告訴他們：錢可以搬走，但資產你搬不走。你在那邊好好照顧這些資產，花時間解決問題，而不是為了賺錢隨便翻修，他們就知道你懂、你在乎。
我第一次跟幾百個義大利同事見面，是用義大利歷史跟他們談未來；在葡萄牙，我從東印度公司的興衰談管理結構。這不只是講歷史，也是經營理念。做生意前，先把別人的歷史讀清楚，是基本的。
問：走出去是了解人家，不是把人家框起來，這很難做到嗎？
答：我們往往會有「先入為主」的想法，但先入為主的想法往往都是錯的。
我對人的看法很簡單，我不看標籤。台灣人很容易給人貼標籤，但偏見是很麻煩的。我看一個人，就是看他這個人到底怎麼回事，看他的Drive（驅動力）在哪裡。
我希望台泥是一家「沒有國界的公司」。如果台泥未來的管理層能在思想上把國界打掉，才有未來。
他談未來歐洲上市敘事
「人類文明三件事都台泥強項」
問：台泥計畫在歐洲上市，你對投資人的核心敘事是什麼？
答：人類未來的文明面臨三件事：第一是AI帶動的能源革命（需要儲能），第二是氣候變遷（需要減碳），第三是資源與廢棄物處理。這三條路都跟未來相關，也都是台泥的強項，我們會繼續開發它，這也是我們未來上市的敘事。
問：台泥今年八十歲，你想像中，一百歲的台泥，會長什麼樣子？
答：我希望它是一家「沒有國界的公司」。如果台泥未來的管理層能在思想上把國界打掉，才有未來；如果還回頭看國界，未來的管理會非常辛苦。
