在我所帶領的團隊不超過五十人時，對團隊中的每一個人，我都保持著每一季做一次當面檢視，檢視的內容包括：他所做的工作，成效如何？方法對不對？態度是否正確？與其他同事的相處如何？有沒有任何可以改進的地方？ 在做完檢視之後，我還會以主管的身分，提供我對他的回饋意見，這包括我所見到的問題，他可能有的缺點或短處，他應該努力增強學習的地方，我會希望他要限期改進。 我和部屬的見面檢視，除了每季做一次之外，每隔一、兩年，我還會與部屬坐下來仔細談談對他的未來生涯規畫。我會從他現在所做的工作，去分析其未來成長的可能，並建議他未來應設立什麼樣的目標，並如何朝著目標去努力邁進。 我為什麼要這樣做？理由很簡單，當我們還是小公司時，團隊很小，人員很少，也用不起足夠的人，長期公司都處在極精簡的情況下，我必須鼓勵所有人都多走一步、全力以赴，公司才能勉強應付，而每季一次的當面檢視與溝通，就是我與所有團隊成員達成共識，並進一步激勵他們的方法。 每次的當面檢視，都是一次面對面交心的機會，我首先會引導他們對幾個月來的工作提出報告，可以按時間序說明，也可以按工作項目簡報。我還會引導他們分享他們的好成果，說出值得驕傲的成績。當然也會要他們提出檢討，對這段時間以來所做的錯誤，應如何改進。 我們盡可能像朋友一樣聊天，而不是長官與部屬，我們檢視的目的是在加強彼此的了解，期能在未來配合上更順暢。 而我對部屬的回饋，也會盡量具體，告訴他能做的事，如何改善，如何加強，期能使他可以據以遵行。 當然我也會代表公司，告訴他未來的政策方向，好讓他能配合公司推動工作。每一次當我做完當面檢視之後，我都可以清楚察覺這個員工的工作動機、投入，有明顯的提升，而且會做出明確的工作成果，為公司帶來良好的績效。 這是主管激勵部屬、提升績效最有效的方法。也是主管關心員工最具體的作為。 許多公司會強調員工是一家人，也有主管會說員工是最親密的夥伴，或者員工是自己人；可是員工如何感受到公司的關心、主管的愛護呢？ 如果主管對部屬只是分派任務，追蹤工作，要求績效，那部屬只是主管完成工作的工具而已，主管的關心只是口惠而已！ 定期的工作檢視，是主管關心員工最清楚的表現。如果因為團隊太大，也可以改為半年檢視一次，但最多不可超過一年，一年檢視是最長的極限，超過一年，主管的關心將大打折扣！