經常看到社會新聞，許多創業團隊初步成功後，不是事業夥伴間起內訌，就是利益擺不平鬧分家，甚至還有夫妻因此反目成仇。不過，我覺得很慶幸，「共患難易、同享福難」的情形，沒有出現在王品集團。 更難能可貴的是，二十多年前開第一家店時就在的夥伴，目前分別是集團副董事長王國雄、ita總經理楊秀慧、石二鍋總經理曹原彰、大陸事業群主席陳正輝、大陸事業群執行長李森斌和我，創業團隊的六大支柱，截至今天沒有一個離開。 為何從王品一天只賣出七客牛排的患難起點，到今天集團市值達三百五十億元，這六人仍可共享福？我的答案是：軟硬體都須到位。「軟體」指的是，領導者要言行一致，通過同仁長時間檢驗；「硬體」部分最重要是財務公開，一定要讓每位同仁清楚掌握每個月的賺賠，而不是到年終才知道總帳。尤其，要讓創業夥伴都有入股的機會，這樣大家才會覺得同舟共濟有希望，而不是光靠加薪，就冀望革命夥伴能甘心留下來打拚。 以王品為例，這六人的創業團隊，目前仍共同掌握近半數股權，不會有人覺得自己被虧待。因為領導者捨得分錢與分權，加上中常會的集體領導，即是領導者自我稀釋權力的「硬體」。 但要提醒的是，不宜在創業初期，就過度強調這樣的齊頭式平等。剛起步，團隊中一定要有一個人，握有過半股權並以沒有退路的心態，負起成敗責任，才不會落得三個和尚沒水喝的下場。須等待事業上軌道後，再稀釋自己的持股，讓團隊共享成敗。 以我創辦王品為例，初期持股也是過半，後來一路分給各店店長、主廚，到股票上市前，只擁有二○％持股；上市後，我則再捐出八成個人持股，當作公益信託基金，雖然只剩四％持股，但足夠我退休後的花費就好了。 說老實話，當年創業時，我只設定一個月能賺個七、八萬塊夠養家就好，根本沒想過有這麼一天，公司股價能成長到如此規模，是全台兩千多家上市公司的前十名。餅能做大的關鍵，正是因為不斷分享，個人持股雖少，但卻擁有一條心的創業團隊，也才真正具備領導人的高度，並有資格期許同仁進一步自我提升，深切思考王品人所該承擔的社會責任，進而被社會所認同。