你公司的年終獎金分配邏輯是如何？
一、 均富：盡量降低差異，雨露均霑（這種大鍋飯主義應該不存在了）。
二、 級距差幅直線化：按五分或十分位級距，由低至高，每一階都加上等幅差距（多數公司採此模式）。
三、 級距差幅擴大化：越高級距的加碼幅度越大。
從我擔任主管職至今，我的獎金發放邏輯都是第三種。
因為我的信仰是：二十％的人才，決定八十％的組織競爭力。
要強調的是，這不代表那八成的員工不重要，只是他們的被取代性相對高。
看過許多企業的運作，我發現，組織的差異化來自極少數的高端人才。這類人才極其稀有，一個人的貢獻（有形＋無形）往往可以抵上十人、百人的投入，例如產品的創新、新業務模式的開展、組織綜效的整合等，因此，組織需要投入更多資源，以取得並鞏固這種稀缺資源。
因此，我也從不採取等幅加薪的方式，因為競爭力不進則退，組織如此、個人更是如此。
如果一個人沒有與時俱進，他的競爭力只會逐年倒退，即便物價膨脹，沒有進步（相對退步）的人都不應該被加薪。
說來真的殘酷，但這就是市場競爭的必然。
而公平正義，是我最重視的信念，也是我從事媒體行業的起心動念。因此每年年終獎金的核定，都花上我不少時間。
在制度上，我們設計了各種客觀量化貢獻的KPI，避免組織出現對主管逢迎拍馬的誘因，但各部門主管送出評核表時，我為什麼還要逐一檢視，反覆參考幾項統計數字而手動調整呢？
原因一：跨部門或創新的無形貢獻。
尤其在轉型階段，很多貢獻是跨部門的，無法被單一部門衡量出來；有些貢獻則是短期還沒法出現成果、展現在財務績效上，但卻是很重要從零到一的突破。這類貢獻對組織極為重要，因此需要人工予以手動調校。
原因二：跨部門的公平校准。
「單一部門為真」的分配，但放在「集團卻未必為真」。當把每位員工的年收入進行跨部門排名時，你會發現，有些人才明明很優秀，但因為其隸屬部門績效較差而被低敘時，你也需要手動調校，以鞏固優秀人才。反之亦然。
譬如一個員工在A部門只能領五萬月薪，如果把他釋出，讓各部門主管競標，會不會有人出六、七萬？如果有其他部門主管願意出高於五萬，代表這個員工目前被低敘了。
原因三：個人年度收入的變動校准。
好人才需要用心的呵護與珍惜，因此我很重視同仁的年收入變動趨勢，如果他今年表現比去年好，我希望他的年度所得也能夠同步成長，除非公司整體獲利不如預期。
但單看年終獎金無法確保此事，因此，過去十多年來，我總會要求人資逐一檢視每位同仁的年度收入變動幅度，盡可能的符合此一原則。若出現差距，我也會在年獎發放時一併調整。
原因四：重置成本的校準。
這個人放在市場值多少錢？我如果要重新雇用一個一樣貢獻的人要花多少錢？這也是我會反覆思量的地方。
這是為什麼每年我們的年獎版本，總需要來來回回往返四、五次的原因。
這就是管理，它除了需要科學的制度，也要加上細緻而人性的期望管理藝術。
每次我總會問自己，同仁看到自己的獎金或年所得時，心理是什麼感覺？獎金，不是發了就好，也要說明為什麼這樣發的原因。
有些主管對這部分總是粗枝大葉，不夠用心，我觀察過，這類主管的團隊績效也不會太好，因為這反映了他對同仁不夠用心、沒有痛員工所痛。
因此我總是提醒主管們，若沒有將心比心，照顧好員工的口袋與心理，再遠大的夢想，都不會有人跟著你賣命打拼的。
從要負責發獎金的第一天，我就清楚的知道，世界上沒有絕對的公平，只有相對的公平。因為資源有限，所以公平，永遠是經過比較而來的。
