當我們要理解新台灣WAY，可不可以征服全世界時，我們得先定義，什麼是台商文化。

這跟一張桌子的形狀有關。

今年五月，黃仁勳來到台灣，走進台北松山區的「磚窯古早味餐廳」，在紅磚牆與老電影海報間，擺著尋常的塑膠轉盤大圓桌。與他同桌的，是鴻海董事長劉揚偉、華碩董事長施崇棠、和碩董事長童子賢、緯創董事長林憲銘等企業總市值加總近新台幣百兆元的科技掌舵者。

在台灣的圓桌上，每個人都是平等的節點，二、三十人肩並肩，在嘈雜的乾杯聲中，夾著同一盤客家小炒，用最草根的姿態與互信，確認了牽動全球未來的產能分配。

這是水平連結，一通電話就能互助，可以快速融入當地「落人」（編按：台語的「找人幫忙」之意。）的氣質。

緊接著不到一個月，在首爾，黃仁勳也有一場「烤肉接地氣」大會。

韓國財閥開會常用長桌，資歷長幼有序，這次的小圓桌參與對象只有三、四位，因為他們都是頂級財閥，掌握旗下大量供應商，這種風格，也是韓商進軍全世界的形象：方向清楚、動員快速，但權力高度集中。

圓桌靈活對決長桌講規矩
靠草根互信串聯全球生態系，遭遇挑戰

美國社會學者漢彌爾頓（Gary G. Hamilton）與台灣社會學家高承恕，用三十年時間、訪談超過八百家台灣企業，寫下《賺錢：台灣實業家如何擁抱全球經濟》（Making Money）。他們觀察，台灣商人的打仗方式，從來都跟日韓的垂直整合不同，我們會因應市場需求，靠互信、互惠與快速應變，圍成一張圓桌。

現在，ＡＩ崛起，全球需要我們。

「以前台灣講台商，大家都覺得你是去做代工。可是現在像台泥這樣的企業，或者是台達電，不只是做代工，是你去那邊，甚至跟別人結成一個生態系統。」台泥總經理程耀輝說。

我們也得走出去。

台灣島內已經太滿。水、電、土地、人才，都被AI與半導體拉到極限。我們硬要把所有產業都塞在島內，並不能讓台灣更強。

「一位電電公會成員跟我說，台灣資訊硬體產能九成在國外。現在受地緣政治影響必須分散。雖然把就業機會帶到國外，但那些不一定是台灣人想做的。」外貿協會董事長黃志芳說。

只是，習慣圓桌吃飯的我們，進到坐長桌宴客的美國，圓要如何融進方，真的是世紀的新課題。

圓桌文化的強，是每一家都把自己的角落做到極致；這張桌子的弱點也是，大家習慣打仗靠應變，而不是規範。

這在美國經營，會是風險。「他們這邊操作就是一板一眼。」一位不具名的台積電在美設備商說。

此外，這張桌子也需要大家都到齊，才能發揮出最大力量。

現在，三個挑戰正在我們眼前。

第一道斷層就是，大家不齊了，大企業與中小企業正出現斷裂。

以前，圓桌夥伴們逐成本而居，大家可以一起走，但現在挑戰高難度，並不是所有人都跟得上。

如果只有AI供應鏈相關的電子五哥、半導體與電源大廠出去，中小供應商留在原地，這場繁榮就會變成少數人的繁榮。

已經有人開始修補這道裂縫。鴻海領導的電電公會，評估如何帶著中小企業前往波蘭、墨西哥、美國本土落地；光寶科也對商周說，未來不排除會在新投資的廠房內預留空間，讓供應鏈夥伴進駐。

跨越落地與人才斷層
企業要的是法規、電力、簽證助力

第二道斷層，發生在政府與企業之間。

政府不是沒動作。電電公會想在波蘭打造台灣模式的科技園區；外交部結合友邦與台灣產業強項，去友邦國家推榮邦計畫；貿易署補助預算加碼，想讓更多中小企業與非半導體企業走出去，這都是開始。

但，根據全球四大之一的會計師事務所KPMG跟商周合作、台灣第一份「新台商出海信心指數大調查」結果顯示，企業真正缺的，不是錢，而是落地能力：到哪裡設點？怎麼找人？怎麼處理法規、稅務、用電、簽證？出了地緣政治風險，誰幫忙分擔？


韓國企業敢大舉出海，背後有政府貿易保險工具，替海外投資承擔部分政治風險。韓國貿易保險公社（K-SURE）每年承保金額超過一千五百億美元。

台灣雖然也有類似的海外投融資與保險制度，但單一企業的融資上限，一般案件最高新台幣十億元，若是中小企業專案，上限僅新台幣八千萬元。對比動輒上億美元的赴美建廠成本，挹注有限。政府後續提出的二千五百億美元信保，方向對，但信保不等於資金；且能不能真正落到中小供應商手上，也有待觀察。

第三道斷層，是產業與人才。

現在，台商缺的，是懂台灣工廠、懂美國法規、能管美國人、也能跟當地政府與客戶談判的橋梁型人才。這種人，無法速成，需要數年，甚至一整代人有意識的來養成。

當然，企業出海，產業不同，規模不同，不用都走同一種路。KPMG專業策略長吳政諺提醒，不論規模大小，企業不一定要開航空母艦，「可以開艘靈活的小船去」。做法可以很輕巧：客戶在哪，就在客戶旁設服務點；貨要在哪出，就設保稅倉；需要臨場感，就派人駐點；但最核心與投資最大的IP（智慧財產）與研發，仍然留在台灣。

挑戰很難。

若要拚效率，坐長桌的不會比我們慢。


我們現在靠技術拿到最大話語權，而全世界都期待能在地製造，最會「在地演化」的台商們，若能克服上述難題，由於具備可信任值，這是我們最大的差異化。

「在談判過程，我們一直強調台灣模式跟其他國家模式不同。台灣是企業自主，然後是要去做真正的供應鏈布局，有自主性。」一位參與台美關稅談判的官員說。

只是，我們得認知，這次演化是全面性的升級。

政府得聽對、聽懂中小企業的真實痛苦。

企業得修正「邊做邊改」的應變文化。

人才得理解，你將管理的是全世界的人才，你也必須能包容不一樣。

整個島嶼也得意識，這是個關鍵轉捩點。

若成。十年、二十年後回頭看，歷史或許會這麼書寫：

二○二六年後的新台商出海潮，是台灣企業影響世界的濫觴，成為在高成本地區也能經營的解決方案提供者。

他們將帶動的不僅是科技，還有相關傳產與服務業者，共同征戰世界。

這些新圓桌文化的提供者：善於在地串起供應鏈，互惠合作，相信獨贏不如眾贏。

這是屬於台灣的豐田試煉。當年，日本把豐田生產方式帶到美國，不只協助美國車廠重新學會造車，也讓豐田從日本企業變真正的全球企業。

若不成，這場AI繁榮，最後在台灣，只會留下少數人的掌聲。

「大家只看到（AI產業帶動）平均薪資成長很多，但薪資中位數前兩年幾乎停滯，這兩年才略微成長；中位數跟平均薪資的差距正在擴大。」一位政府官員表達這次轉型的急迫憂心。

新圓桌文化的出征，難度重重，過程中勢必會有挫敗與衝突。

但出發，才可能有收穫。世界格局正形塑新台商的樣貌，而台商也正在創造新世界。